Los empresarios son un balón de oxígeno de cualquier economía, y las start-ups de alto crecimiento, en particular, son responsables de la gran mayoría de la creación de nuevos empleos. Resulta preocupante entonces que, según varios informes, el número de nuevos negocios que están siendo creados en Estados Unidos se ha estancado desde finales de la recesión económica.

Como mentor para muchos emprendedores de start-ups, encuentro preocupante esta ralentización. Y veo un motivo del que apenas se habla y que necesita un análisis más profundo. Yo lo llamo "la asfixia de las hojas de cálculo". Escucho repetidamente a jóvenes emprendedores que cuando incorporan a un gestor de gestor de fondos de inversión, estos introducen demasiados controles para el flujo de caja, las proyecciones de ingresos, el proceso presupuestario, el análisis de riesgos, los modelos financieros… la lista es interminable.

Las start-ups no pueden ser evaluadas bajo las métricas convencionales de negocio. Sí, requieren una supervisión distinta. Pero en mi experiencia, esto se puede lograr sin un énfasis excesivo en los controles si el emprendedor de la start-up tiene claro en todo momento las respuestas a cuatro preguntas sencillas.

1. ¿Qué problema concreto resuelve?

Desarrollar un nuevo producto o servicio en sí no basta, aunque sea una innovación brillante. La prueba de fuego es si resuelve un problema único u ofrece una solución única para un problema existente.

2. ¿Quién estará dispuesto a pagar una prima por el producto/servicio?

Sea muy claro en cuánto a quién constituye su base de clientes. Una vez que identifique a su grupo objetivo, la cuestión consiste en lo que este querrá comprar, no en lo que usted quiera vender. ¿El punto diferencial de su producto es crítico para el cliente? ¿Por qué estaría dispuesto a pagar por su servicio?

3. ¿Quién formará su equipo central?

Necesita saber por qué querría contratar a un individuo: lo que él o ella aportará al conjunto de competencias básicas que necesita. También necesita tener claro lo que el individuo saca de trabajar para usted. ¿El objetivo del empleado está alineado con el suyo?

4. ¿Por qué está haciendo todo esto?

¿La start-up está siendo diseñada para durar, para vender o porque disfruta abordando retos complicados? Entender su razón de ser es necesario porque cada motivación tiene unas determinadas implicaciones en su calendario, los recursos que necesitará y las métricas de su éxito.

No es que deba mantener las distancias con sus inversores ni situarlos únicamente como una fuente de financiación. Los gestores de fondos pueden ayudar a los emprendedores a triunfar al aportar perspectivas externas y cuestionar las supuestas buenas prácticas. Aunque esto solo es posible si no destruyen los pilares de originalidad de la propia start-up.

Una última sutileza: ganar dinero es el principal objetivo del inversor, sin lugar a dudas, pero no siempre es la principal misión del fundador de la start-up. Como señala el jefe de Operaciones de AngelList, Kevin Laws, "el modelo de negocio existe para servir a la misión, no al revés". Los inversores sabios entienden esta diferencia y son capaces de ayudar a los emprendedores a encontrar el equilibrio adecuado entre los dos objetivos.