Llegó la hora de decir adiós al departamento de Recursos Humanos. Bueno, no a las útiles tareas que realiza. Pero el departamento en sí debe desaparecer.

Hablo con CEO de todo el planeta que se sienten decepcionados por sus empleados de Recursos Humanos. Les gustaría poder aprovechar a sus directores de Recursos Humanos (CHRO, siglas procedentes del término en inglés Chief Human Resources Officer) de la misma manera que a sus directores financieros (CFO, por el término Chief Financial Officer en inglés). Los CEO quieren que sean como cajas de resonancia y socios de confianza, y que sus  habilidades permitan conectar a la gente con los números para diagnosticar debilidades y puntos fuertes dentro de la organización, encontrar un buen encaje entre los empleados y sus puestos, y avisar sobre las implicaciones de la estrategia de la empresa para el talento.

Pero es raro que el CHRO desempeñe un papel tan activo. La mayoría son trabajadores generalistas orientados a procesos que relacionados con los beneficios del personal, las compensaciones y las relaciones laborales. Se centran en asuntos internos como el nivel de compromiso, la potenciación de los empleados y la gestión de problemas culturales. Lo que no hacen demasiado bien es relacionar RRHH con las necesidades de negocio del mundo real. No saben cómo se toman las decisiones clave, y tienen grandes dificultades para analizar por qué la gente o partes al completo de la organización, no están cumpliendo con los objetivos de rendimiento de la empresa.

Entre los pocos CHRO a quién sí conozco, casi siempre encuentro una cualidad distintiva común: han trabajado en operaciones de primera línea, como ventas, servicios o fabricación, o en finanzas. El célebre antiguo CHRO de General Electric Bill Conaty fue jefe de planta antes de que Jack Welsh le colocara en Recursos Humanos. Conaty colaboró en promociones clave y la planificación sucesoria, trabajando codo con codo con Welch en una amplia reestructuración de la empresa. Mary Anne Elliott, la CHRO de Marsh, había ocupado varios puestos directivos fuera del área de Recursos Humanos. Está renovando la plantilla para incorporar más gente con experiencia empresarial.

Santrupt Misra, que dejó Hindustan Unilever para unirse a Aditya Birla Group en 1996, se convirtió en un socio de confianza del presidente, Kumar Mangalam Birla, mientras trabajaron en la organización y su reestructuración y el desarrollo de gerentes generales. Dirige un negocio de 2.000 millones de dólares (unos 1.800 millones de euros) además de ejercer de director de Recursos Humanos del conglomerado de 45.000 millones de dólares (unos 40.000 millones de euros).

Mi propuesta es radical pero está arraigada en la practicidad: dividir RRHH en dos líneas.

Tales personas han inspirado la solución que tengo en mente. Es radical, pero está arraigada en la practicidad. Mi propuesta es eliminar el puesto del CHRO y dividir RRHH en dos líneas. Una la podríamos llamar RRHH-A (de administración), y gestionaría principalmente las compensaciones y los beneficios. Reportaría al CFO, que tendría que considerar las compensaciones como imanes para el talento, no sólo un importante gasto. La otra, RRHH-LO (de liderazgo y organización), se centraría en mejorar las capacidades humanas de la empresa y reportaría al CEO.

RRHH-LO sería liderado por personas con un alto potencial de operaciones o finanzas cuya experiencia empresarial y don de gentes les permitan alcanzar las dos capas superiores de la organización. Liderar RRHH-LO reforzaría su experiencia a la hora de juzgar a las personas y desarrollarlas, evaluar el funcionamiento interno de la empresa y asociar su sistema social a su rendimiento financiero. También atraerían a más empleados de las otras funciones operativas del negocio a la plantilla de RRHH-LO. Después de varios años, estos efectivos de potencial alto se trasladarían o en horizontal o a unos puestos más altos de dirección. En cualquier caso, seguirían al alza, por lo que su tiempo en RRHH-LO sería considerado como un paso de su desarrollo en lugar de un ejercicio de revisor de billetes.

Esta propuesta es sólo un sencillo boceto. Espero observar mucha oposición a ella. Pero el problema de RRHH es real. De una manera u otra, tendrá que adquirir la perspicacia comercial necesaria para ayudar a las organizaciones a lograr su máximo rendimiento.

Una versión de este artículo se incluyó en la edición de julio-agosto 2014 de Harvard Business Review.