Ilustración de Juan Díaz-Faes

Todos sabemos que las personas responden a los incentivos. Los estudios económicos demuestran que los trabajadores se esfuerzan más cuando el esfuerzo adicional se recompensa económicamente. El mejor talento también tiende a moverse hacia trabajos y empresas donde las recompensas están vinculadas al rendimiento.

Sin embargo, la gran mayoría de las investigaciones que apuntalan estas conclusiones se han centrado en los incentivos para trabajadores individuales por resultados (las unidades producidas, por ejemplo), méritos y en forma de comisiones y primas.

La realidad de hoy es bien distinta. Desde mediados de la década de 2000, los programas del llamado "capitalismo compartido" –las empresas ofrecen un reparto de beneficios y la participación en el accionariado a los trabajadores– se han extendido para incluir a un mayor número de empleados que las formas tradicionales de incentivos basados en el rendimiento en Europa y Estados Unidos. Les ha llevado tiempo a los investigadores ponerse al día. Pero por fin empezamos a ver una imagen más representativa del impacto que han tenido estos nuevos programas de incentivos.

La evolución de los sistemas de incentivos

Primero, un poco de historia. Hasta finales del siglo XX, las empresas estaban organizadas en jerarquías verticales descendentes con el uso de técnicas de producción que descomponían el trabajo en tareas más pequeñas; lo que se conoce como método de producción taylorista y fordista. Bajo estas condiciones, tenía sentido que las empresas pagaran primas por cada pieza producida para incentivar a los trabajadores. ¿Por qué se iban a vincular los incentivos económicos a grupos, equipos y el rendimiento general de la empresa cuando la producción tampoco se gestionaba así? ¿No es un riesgo que algunos trabajadores se aprovechen del esfuerzo de sus compañeros más trabajadores?

Todo eso empezó a cambiar durante la década de 1980, sobre todo con el éxito de multinacionales japonesas como Nissan, que introdujo nuevos sistemas caracterizados por la producción en equipo. Estos trabajadores disponían de cierto grado de autonomía para organizar el ritmo, el orden y la planificación de las tareas. Por lo tanto, también necesitaban incentivos de grupo. Si era el rendimiento colectivo de los empleados lo que mejoraba la productividad, tenía más sentido recompensar a equipos completos que a trabajadores individuales. Al fin y al cabo, eso era lo que supervisaban los mánagers.

Al mismo tiempo sucedía otra cosa: muchas empresas, sobre todo las de primera línea, querían que sus empleados también participaran del éxito de la empresa a través del reparto de beneficios o la copropiedad. Lo veían como parte del "capitalismo de las partes interesadas" o "capitalismo compartido" con el que las grandes empresas intentaban responder a los intereses de los empleados y otras partes afectadas más allá de los inversores. El apoyo gubernamental para este tipo de iniciativas llegó enseguida. En Francia, el reparto de beneficios es obligatorio para las empresas más grandes. En otros países, incluidos Reino Unido y Estados Unidos, las desgravaciones fiscales han ayudado a apoyar el reparto de beneficios y acciones. Por ejemplo, las personas que participan en los planes de propiedad o de transferencia de acciones a los empleados (ESOP, por sus siglas en inglés) disfrutan de beneficios fiscales al adquirir acciones de su empresa. La introducción de los ESOP cambió la ecuación al permitir participar a los trabajadores en la propiedad de la empresa, lo que conlleva derechos de votación y oportunidades para participar en la gobernanza de la empresa.

Mitos y realidades del capitalismo compartido

Sin embargo, todos estos progresos no contestan algunas preguntas: ¿realmente funciona el capitalismo compartido? y, más específicamente, ¿impulsa la productividad? Para ayudar a encontrar una respuesta, la Oficina Nacional de Investigación Económica de EEUU inició un gran programa de investigación con empresas que recurren a prácticas de este tipo para intentar entender por qué las adoptaron, qué esperaban conseguir y qué habían conseguido. La conclusión de este corpus de trabajo, junto con  otros similares realizados más países, es que este tipo de medidas pueden funcionar y funcionan, sobre todo cuando se acompañan de algún tipo de apoyo a la gestión. Estas investigaciones encontraron que tres de las principales inquietudes acerca de la eficacia de los incentivos de equipo eran más mitos que realidades.

  1. La primera tiene que ver con el ya mencionado problema del "gorrón". Resulta que esto no es para tanto, principalmente porque los trabajadores tienden a supervisar informalmente a sus compañeros, imponiendo niveles razonables de esfuerzo entre el grupo.

  2. La segunda está relacionada con el problema de "campo visual" que surge cuando la remuneración del empleado está vinculada con el rendimiento de la organización: ¿por qué centrarse en el trabajo cuando las tareas de cada uno tienen poco impacto en los resultados finales de la empresa? Aunque en principio parece una objeción razonable, en la práctica no parece resultar tan importante. Estudio tras estudio se ha demostrado que los empleados que participan en programas ESOP y tienen primas colectivas tienden a identificarse más con la empresa –y a trabajar más- que aquellos con un contrato sin incentivos.

  3. La tercera se refiere  a la preocupación de los trabajadores sobre la posible fluctuación de sus ingresos por cosas que pueden no tener nada que ver con su trabajo, como por ejemplo una caída importante de la demanda de un producto o servicio. A pesar de que es un temor razonable, los estudios no han encontrado demasiada correlación entre la aversión al riesgo y la predisposición de los empleados a participar en programas de capitalismo compartido.

  4.  

Además de desacreditar estos mitos, las investigaciones realizadas destacan también algunas motivaciones importantes por las que funcionan los incentivos de grupo. Por ejemplo, algunas formas de capitalismo compartido se consideran más como un intercambio de regalos entre el trabajador y la empresa. En otras palabras, la empresa ofrece algo de manera gratuita, acciones por ejemplo, como anticipación a la reciprocidad de los empleados en forma de un esfuerzo adicional.

Este sentimiento de reciprocidad suele relacionarse con otros de justicia y equidad detrás del intercambio de trabajo e incentivos, lo que puede aumentar el compromiso y la lealtad con la empresa del modo que una prima o aumento de sueldo no podrían.

Una de nuestras últimas investigaciones indica que el capitalismo compartido también puede mejorar la satisfacción de los trabajadores. Este es el caso incluso cuando se controlan los ingresos adicionales que puede recibir un trabajador como incentivo colectivo. Sugiere por tanto, que los trabajadores valoran más participar en la propiedad de la empresa que el dinero extra que puedan ganar.

El efecto está relacionado en parte con la confianza que experimentan los empleados en respuesta al "regalo" de acciones gratuitas o rebajadas, y en parte con el efecto que tienen los ESOP a la hora de amortiguar "lo malo" de un trabajo. Pero lo más importante es que los planes de remuneración a partir del rendimiento individual no tienen este efecto positivo de bienestar; pueden motivar a través del dinero, pero no mejoran el bienestar del trabajador de la misma manera que los programas de capitalismo compartido.

Aunque seguimos aprendiendo más acerca de cómo funcionan los incentivos colectivos, aún hay mucho que desconocemos. Por ejemplo, no sabemos si sólo participan empresas "buenas" y trabajadores "buenos" en el capitalismo compartido,  por lo que quizá no aumente la productividad en todos los casos. Sin embargo, y a medida que nuestra sociedad busca mejores maneras de incentivar a los empleados, los economistas y políticos deberían dedicar más tiempo y energía a experimentar con los sistemas de incentivos de capitalismo compartido para mejorar nuestra comprensión de qué funciona y por qué.