¿Por qué son tan horribles las aerolíneas?

¿Acaso algún viajero habitual no se lo ha preguntado?

Existe una respuesta, y tiene que ver con la dinámica de la disrupción. Uno de los mecanismos empresariales más potentes para crecer –y un elemento fundamental de la teoría de la disrupción– consiste en desplazarse hacia la gama alta del mercado. Perseguir al próximo consumidor más exigente pero con más margen de beneficio requiere que tanto las empresas nuevas como las tradicionales aprovechen al máximo sus recursos, procesos y prioridades. En lugar de entrar en una guerra de precios o luchar por el control de un mercado menguante, tanto disruptores como actores establecidos encuentran nuevas maneras de aportar valor. Esto beneficia a los clientes –tanto los de mayor poder adquisitivo que persiguen las empresas más asentadas como los de tipo medio que recurren a agentes disruptivos–y a la industria en general.

Aspirar a un sector más sofisticado del mercado también empuja a las empresas a decidir si quieren centrarse en un nicho específico o convertirse en una verdadera amenaza disruptiva. Consideremos el caso de la industria del acero. Tanto Nucor como Chaparral fueron pioneras en la fabricación de acero a partir de chatarra con un horno de arco eléctrico; ambas se posicionaron en el sector más económico de la industria del acero. En los ordenadores, Dell y Gateway fueron disruptivas dentro de la industria al enfocarse en el sector más económico del mercado.

Pero Chaparral y Gateway se conformaron con sus éxito inicial y optaron por explotar sus respectivos nichos sin invertir para crecer en el mercado de gama media y alta. Tuvieron éxito durante un tiempo, pero después se estancaron y hoy son filiales de otras empresas. Por el contrario, tanto Nucor como Dell apostaron con fuerza por expandir su modelo de negocio también hacia la gama alta. Buscaron al siguiente consumidor con mayor margen de beneficio, y al siguiente, y así sucesivamente.

El mercado de gama alta es implacable: o participa activamente para escalar hacia arriba o su empresa se estancará. No hay plan B. Lejos de ser malas noticias, se trata de una manera genial de revitalizar industrias y beneficiar a los consumidores. Después de todo, Nucor recicló 17 millones de toneladas de chatarra en 2015. Y hoy, en 2016, contamos con ordenadores maravillosos de empresas que ni siquiera existían cuando se fundó Dell.

Lo que nos trae de vuelta a la industria aérea.

Resulta que existen industrias en las que aún reina el equivalente al ordenador personal de la década de 1980. El ejemplo por excelencia es la aviación comercial. En lugar de estancarse un puñado de empresas por no buscar clientes más exigentes, se ha estancado la industria entera. Los clientes reciben el mismo, o incluso peor, servicio que hace décadas. La mera supervivencia de una empresa se considera un éxito.

Si la industria aerocomercial funcionara como la de los ordenadores personales, el panorama sería otro: los nuevos agentes disruptivos empezarían por abordar el mercado hiperlocal del aerotaxi, el sector más pequeño de la aviación comercial. Entonces, se desplazarían mercado arriba hacia los vuelos regionales, la aviación privada y los vuelos nacionales. Finalmente abordarían también los vuelos internacionales. Esto renovaría la industria: obligaría a las empresas tradicionales a mejorar para competir contra los nuevos actores y no verse fuera del sector.

Pero en lugar de esto, vemos un montón de empresas atrapadas en su propia base de clientes e incapaces de aumentar sus ingresos salvo por medios externos como el precio del combustible. Cuando cayeron los precios del crudo, los precios de los billetes no variaron, las líneas aéreas se embolsaron la diferencia e incluso compraron sus propias refinerías. Otros medios externos son la economía global (en ciclos expansivos la gente vuela más a menudo) y otras industrias (como el turismo). Esto explica las tres principales tendencias que observamos hoy en la industria de las líneas aéreas:

La búsqueda agresiva de la eficiencia: Todos los pasajeros ya conocen la eficiencia en la reducción de costes de los viajes actuales: asientos más pequeños, recargos por equipaje y comida que ha pasado de "nefasta pero gratis" a "nefasta y de pago". Las líneas aéreas también buscan la rentabilidad de maneras que no son tan obvias para los pasajeros como reducir el número de vuelos de corta distancia y agrupar los pasajeros en grandes aeropuertos. Incapaces de generar valor añadido, las líneas aéreas se centran en aumentar sus márgenes al reducir sus costes.

Internacionalización: Un asiento vacío representa un coste para la línea aérea. Para minimizar el número de asientos vacíos, las líneas aéreas han formado alianzas globales como Oneworld y Star Alliance para al menos generar la parte de ingresos correspondiente a la aerolínea y monetizar ese asiento. Hoy las aerolíneas que participan en estas alianzas transportan más del 65% de todo el tráfico internacional. En esencia, al verse incapaces de innovar su oferta principal, las aerolíneas han encontrado la manera de innovar en cómo imputan los costes.

Fusiones y adquisiciones: Si una empresa no puede revalorizar su producto, otra opción es comprar crecimiento. Podemos esperar observar muchos más acuerdos como la reciente compra de Virgin Airlines America por Alaska Air Group, que, en el fondo, representa una manera mucho más barata de lograr nuevas rutas en vez de competir directamente.

Ahora bien, la industria de las aerolíneas está estrictamente regulada. ¿Habrá invalidado la normativa de alguna manera la disrupción? No es tan simple. Los únicos elementos que realmente deshabilitan la disrupción son la ausencia de clientes "sobreatendidos" (los overserved customers en inglés son clientes que consumen un producto pero sin explotar todas sus prestaciones) o la ausencia de no-consumidores. Está claro que sigue quedando gente que elige activamente no volar. Por tanto, la disrupción debería seguir siendo posible.

Consideremos la trayectoria de Southwest Airlines. A principios de la década de 1990, las acciones de Southwest empezaron a proporcionar uno de los mejores rendimientos en la historia de los negocios estadounidenses. La gente podría creer que la introducción del modelo de línea de bajo coste (LBC) explica este gran éxito en una industria donde se lucha por sobrevivir. Después de todo, operar únicamente un modelo de avión, rutas directas y sin pasaje de primera clase, comidas ni asientos asignados ahorra dinero, pero ¿explica un rendimiento tan espectacular?

En realidad, lo que explica el rendimiento continuo de Southwest es la revalorización de su oferta dentro de los mercados regionales y nacionales. Southwest empezó a operar vuelos dentro del estado de Tejas (EEUU) para evitar los costes de regulación (algo que funcionó en parte)  y, de forma más importante, porque su modelo inicial de avión, el Boeing 737-200, tenía un ratio de coste:ingreso por viajero-kilómetro muy atractivo en trayectos de corta y media distancia. Desde ahí, el sector más económico del mercado estadounidense de aviación comercial, ascendió sin prisa pero sin pausa mercado arriba. Mejoró su flota con nuevos modelos y añadió rutas cada vez más largas para más pasajeros. Esta es la clásica progresión mercado arriba de la teoría de la innovación disruptiva. Hoy Southwest Airlines posea el 25% del mercado de aviación comercial mundial.

Por supuesto, Southwest representa solo un punto brillante en una industria por lo general estancada. Y existe cierta tendencia a culpar a la legislación de ello. Consideremos ahora el segmento inferior del mercado: las empresas de taxi aéreo. Hoy operan de manera parecida a la Southwest de antaño. Los taxis aéreos se regulan bajo el régimen de los chárter en una industria donde los consumidores a menudo son redirigidos a paradas intermedias porque los vuelos directos cada vez resultan menos rentables para las grandes aerolíneas, las mismas que basan su rentabilidad en la reducción de costes, la internacionalización y las fusiones y adquisiciones.

Pero la regulación impide que las empresas de aerotaxi y otros actores regionales escalen hacia productos más sofisticados (y con mayor margen). Bloquean que estas pequeñas empresas emprendan su progresión disruptiva hasta convertirse en las American Airlines o Deltas de mañana. Algo que ocurre con Netjets, que ofrece bonos por kilómetros de vuelo anuales e ingresos por cliente. Tal modelo de ingresos podría escalarse con facilidad con aviones más grandes y volverse más atractivo para los consumidores, lograr así un nuevo crecimiento neto. Pero Netjets se encuentra presa en una estrecha categoría de la industria de la aviación comercial.

Muchos CEO creen que la decisión de desplazarse mercado arriba representa una elección estratégica en lugar de una inevitabilidad, pero un vistazo al pasado de Gateway y Chaparral debería bastar para recordarles que el coste de no hacerlo suele ser la irrelevancia o la pérdida de independencia. En una industria bien regulada, se trata de una opción de la que son capaces un mayor número de empresas. Cambiar la regulación impulsaría un crecimiento y renovación vital para una industria que necesita desesperadamente nuevas formas de mejorar. Sin olvidar que ofrecería a los consumidores la variedad de ofertas y servicios que ya disfrutan en otras industrias.