Hace tan sólo un par de años, no estaba claro si Indra Nooyi sobreviviría como CEO de PepsiCo. Muchos inversores veían a Pepsi como un gigante abotargado cuyas marcas perdían cuota de mercado. Eran los mismos inversores que criticaban el cambio de Nooyi hacia una línea de productos más orientados a la salud. El prominente inversor Nelson Peltz luchó muy activa y duramente para dividir la empresa en dos sociedades distintas.

Ahora, Nooyi, de 59 años de edad, rezuma confianza. La empresa ha gozado de un aumento constante de sus ingresos durante sus nuevos años en el puesto, y las acciones de Pepsi suben de nuevo tras varios años estancadas. Hasta Peltz acordó un alto el fuego a cambio de un puesto en la junta directiva para uno de sus aliados.

Todo esto deja libre a Nooyi para centrarse en lo que afirma que ahora impulsa la innovación dentro de la empresa: el design thinking. En 2012, contrató a Mauro Porcini para ser el primer director de diseño de la empresa. Ahora, según Nooyi, "el diseño" está presente en casi todas las decisiones importantes que se toman. (Lean la entrevista con Porcini sobre este tema).

Para entender la transformación de Pepsi, hablé con Nooyi en la sede central temporal de la empresa en White Plains (Nueva York, EEUU) –la verdadera sede central, en Purchase, Nueva York, está siendo renovada–. Nooyi habló sobre lo que significa el diseño para ella, los retos para transformar una cultura empresarial y el logro del que está más orgullosa.

HBR: ¿Qué problema intentaba resolver al hacer que PepsiCo se impulsara más por el diseño?

Nooyi: Como CEO, visito un mercado cada semana para ver el aspecto que tenemos en las estanterías. Siempre me pregunto –no ya como CEO, sino como madre– "¿Qué productos me hablan realmente?". Las estanterías están cada vez más abarrotadas, así que creía que teníamos que replantearnos el proceso de innovación y pasar a diseñar experiencias para nuestros consumidores, desde el concepto hasta lo que está en las estanterías.

¿Cómo empezó a impulsar ese cambio?

Primero, le di a cada uno de mis reportes directos un álbum de fotos y una cámara. Les pedí que sacaran fotos de cualquier cosa que les pareciera que representara un buen diseño.

¿Qué le entregaron?

Tras seis semanas, sólo un par de personas habían devuelto el álbum. No sabían qué era el diseño. Cada vez que intentaba hablar del diseño dentro de la empresa, la gente se refería al envoltorio, al paquete: "¿Deberíamos cambiar a un azul distinto?". Era como ponerle pintalabios a un cerdo en vez de rediseñar el propio cerdo. Me di cuenta de que necesitábamos incorporar un diseñador a la empresa.

¿Fue fácil fue encontrar a Mauro Porcini?

Hicimos una búsqueda y vimos que ya había logrado este tipo de éxito en 3M. Así que le invitamos a venir a hablar de nuestra visión. Dijo que quería recursos, un estudio de diseño y un asiento en la mesa. Le dimos todo eso. Ahora, nuestros equipos están impulsando el diseño por todo el sistema, desde la generación de productos, hasta el envasado y las etiquetas, el aspecto que tiene un producto en la estantería y cómo interactúan los consumidores con él.

¿Cuál es su definición de un buen diseño?

Para mí, un producto bien diseñado es uno del que te enamoras u odias sin remedio. Puede polarizar, pero ha de provocar una reacción real. De forma ideal, es un producto con el que querrías interactuar en un futuro en vez del "Bueno, sí, lo compré y me lo comí".

Entrevista con la CEO de Pepsi, Indra Nooyi, sobre design thinking y estrategia

Dice que no se trata solo del envoltorio, pero gran parte de lo que habla parece ser exactamente eso.

Es mucho más que el paquete. Tuvimos que replantear toda la experiencia, desde el concepto hasta lo que se encuentra en la estantería y la experiencia postproducto. Pensemos en Pepsi Spire, nuestra nueva máquina surtidora con pantalla táctil. Otras empresas con máquinas dispensadoras se han centrado en añadir unos pocos botones más y combinar sabores. Nuestros diseñadores dijeron en esencia que hablamos de una interacción fundamentalmente distinta entre el consumidor y la máquina. Básicamente, tenemos un iPad gigante sobre una máquina futurista que habla contigo y te invita a interactuar con ella. Rastrea lo que compras de forma que, en el futuro, cuando pases la tarjeta de identificación por la máquina, esta te recuerda las combinaciones de sabores que probaste la última vez y te sugiere otras nuevas. La máquina muestra fotos hermosas del producto, de forma que, cuando añadas lima o arándano rojo, realmente muestra cómo añade esos sabores. Experimentas la infusión del sabor, no te limitas a pulsar un botón y ver cómo sale el producto final.

¿Ha desarrollado otras innovaciones destacadas gracias al diseño?

Estamos trabajando en nuevos productos para las mujeres. Nuestro antiguo enfoque era "encogerlo o volverlo rosa". Pondríamos, por ejemplo, Doritos en una bolsa rosa de Susan G. Komen y diríamos que son para mujeres. Está bien, pero los hábitos de picoteo de las mujeres son algo más profundos que eso.

De acuerdo, ¿cómo les gusta picotear a las mujeres?

Cuando un hombre termina una bolsa de algún producto de snack o aperitivo, vuelcan lo que queda en sus bocas. Las mujeres no hacen eso. Y se preocupan por cuánto mancha el producto; no se limpiarán las manos en la silla, algo que hacen muchos hombres. En China, hemos introducido un snack salado que viene en una bandeja de plástico dentro de un bote. Cuando una mujer quiere picotear, puede abrirlo y comer desde una bandeja. Cuando ha terminado, puede volver a meter la bandeja. El snack también es menos ruidoso al comer: las mujeres no quieren que los demás les escuchen masticar.

Básicamente, están prestando mucha más atención a la experiencia de usuario.

Desde luego. En el pasado, la experiencia de usuario simplemente no formaba parte de nuestro léxico. Habernos centrado en el crujido, el sabor y todo lo demás nos empuja ahora a replantear la forma, el envoltorio, la función. Todo eso tiene consecuencias también para la maquinaria que instalamos para producir, por ejemplo, una bandeja de plástico en lugar de una bolsa. Estamos obligando al design thinking a estar presente mucho antes en la cadena de suministro.

¿Hasta qué punto escuchan a sus clientes? ¿Acaso saben lo que quieren?

No sé si los consumidores saben lo que quieren. Pero sí podemos aprender de ellos. Pensemos en SunChips. El tamaño original era de una pulgada (2,54 centímetros) por una pulgada. Cuando mordías un SunChip, se rompía en pedazos. En los grupos focales, los consumidores nos dijeron que cambiaron a otro producto por tener un tamaño que podía comerse con un solo mordisco. Tuvimos que concluir que los SunChips eran demasiado grandes. No me importa si nuestro molde solo puede cortar una pulgada por una pulgada. No vendemos productos según del proceso de fabricación con el que contamos, sino en función de cómo pueden enamorarse nuestros clientes objetivos de nuestros productos. 

Lanzar y fracasar

Cuando imagino el design thinking, pienso en prototipar y probar con rapidez. ¿Forma eso parte de lo que intenta hacer?

No ocurre tanto en Estados Unidos, pero China y Japón sí que son líderes en ese proceso, en probar, validar, lanzar. Si lanzas rápido, experimentas más fracasos, pero no pasa nada porque el coste del fracaso en esos mercados es bajo. En Estados Unidos, en cambio, tendemos a seguir procesos muy organizados antes de lanzar un producto. Puede que en algún momento necesitamos aplicar el modelo de China y Japón en Estados Unidos.

¿No existe ese modelo ya en Estados Unidos, o al menos en Silicon Valley?

Muchas empresas pequeñas adoptan este enfoque, y para ellas el coste del fracaso es aceptable. Nosotros somos más precavidos, sobre todo cuando jugamos con grandes marcas. Para las extensiones de líneas, está bien: si lanzas un sabor de Doritos que no funciona, lo retiras sin más. Pero si lanzas un producto nuevo, quieres asegurarte de haberlo probado lo suficiente. En Japón, lanzamos una nueva versión de Pepsi cada tres meses; verde, rosa, azul. Acabamos de lanzar una Pepsi de sabor de pepino. En tres meses, o funciona o la retiramos y pasamos al siguiente producto.

¿Está mejorando su enfoque basado en el diseño la ventaja competitiva de Pepsi?

Tenemos que hacer dos cosas como empresa: seguir logrando un crecimiento de dos dígitos de nuestra línea superior, y hacer crecer nuestra línea inferior más rápido que la superior. Las extensiones y mejoras de línea logran que la base siga creciendo. Y después, siempre buscamos los productos héroes, dos o tres grandes productos que impulsarán la línea superior de manera notable en un país o segmento determinado. Mountain Dew Kickstart es uno de esos. Es un producto completamente distinto: un mayor contenido de zumo, menos calorías, nuevos sabores. Pensamos en esta innovación de una forma distinta. En el pasado, nos habríamos limitado a generar sabores nuevos de Mountain Dew. Pero Kickstart se vende en una lata estrecha y no tiene ni el aspecto ni el sabor del antiguo Mountain Dew. El producto está sumando nuevos usuarios a la franquicia: mujeres que dicen, "Oye, este es un producto de 80 calorías con zumo en un envoltorio que puedo llevar conmigo mientras me muevo". Ha generado más de 200 millones de dólares (unos 190 millones de euros) en dos años, algo que en nuestro negocio es difícil de conseguir.

¿Representa un ejemplo de design thinking, o tan solo una parte del proceso de innovación?

Hay una delgada frontera entre la innovación y el diseño. En una situación ideal, el diseño da paso a la innovación y la innovación exige el diseño. Nosotros acabamos de empezar. La innovación representó el 9 % de nuestros ingresos netos el año pasado. Me gustaría elevar esa cifra por encima del 15 %, porque creo que el mercado se está volviendo más creativo. Para ello, tendremos que estar dispuestos a tolerar más fracasos y unos ciclos de adopción más cortos. 

"Ahora nuestros equipos están impulsando el diseño por todo el sistema".

¿Siente que las empresas han de reinventarse cada par de años, que la ventaja competitiva es fugaz?

Sin ninguna duda. Hace mucho tiempo que ya no se puede hablar de una ventaja competitiva sostenible. Los ciclos se han acortado. Antes, la regla era había que reinventarse entre cada siete y diez años. Ahora es cada dos o tres años. Se produce una reinvención continua: cómo se hacen negocios, cómo se gestiona el cliente.

Gestionar el cambio

¿Cómo alinea a todos los miembros de la empresa en lo que parece un cambio de enfoque radical?

La clave fue encontrar la persona adecuada en Mauro. Nuestra gente de bebidas apreció enseguida cómo podría ayudarnos a pensar en el diseño y el desarrollo de productos. Entonces los minoristas se enamoraron de él y empezaron a invitarle a sus tiendas para hablar de cómo reconfigurar sus estanterías. El equipo de Mauro creció de unas 10 personas hasta casi 50. Los instalamos en el Soho de la ciudad de Nueva York (EEUU). Ahora parece que nuestros productos están personalizados para las cohortes apropiadas, además de tener unos envoltorios francamente estupendos.

¿Cómo promueve esta nueva cultura por toda la empresa?

En el pasado, nuestra fuerza nacía de la descentralización, pero también era nuestra debilidad. Es un enfoque que funciona bien cuando todo el mundo crece y la vida es de color de rosa. Pero no funciona cuando las cosas se vuelven volátiles a nivel global y se necesita coordinación. Hemos dado a nuestra gente 24 a 36 meses para adaptarse. Les dije a todos que si no cambiaban, estaría encantada de asistir a sus fiestas de jubilación.

¿Cómo se mide si la gente está adoptando el cambio o no?

Observamos cómo se comporta en nuestras reuniones globales y si incluyen el diseño en una fase temprana del proceso. Observamos cuánto llega al mercado la innovación, impulsado por el diseño. Mantenemos un agresivo programa de productividad para eliminar costes y liberar recursos. Tienes que exprimir todo lo que puedas de cada dólar, y vigilamos cuántos costes emergen.

El propósito y el porfolio

A menudo emplea el término "propósito" al hablar de su negocio. ¿Qué significa para usted?

Cuando me convertí en CEO en 2006, celebré una serie de reuniones con los trabajadores. Pocos dijeron que acudían al trabajo para cobrar. La mayoría querían construir una vida, no ganar solo un sustento. Y eran muy conscientes de que la salud y el bienestar importan a los consumidores. Nos dimos cuenta de que necesitábamos involucrar las cabezas, los corazones y las manos de nuestra gente. Teníamos que generar más productos sanos. Teníamos que buscar la sostenibilidad. El propósito no trata de regalar dinero en son de la responsabilidad social, trata de cambiar la manera fundamental de hacer dinero para así mejorar el desempeño, para ayudar a asegurar que PepsiCo sea una "buena" empresa donde la gente joven quiera trabajar.

¿Estaría dispuesta a aceptar márgenes de beneficios más bajos para "hacer lo correcto"? Seguramente hay que ceder en algo.  

El propósito no perjudica los márgenes. El propósito es cómo se impulsa la transformación. Si no transformas el porfolio, la cartera de productos, paralizarás el crecimiento de la línea superior y los márgenes caerán de todos modos. Así que no invertimos realmente en el "propósito", sino en una estrategia para perpetuar el éxito de la empresa en el futuro. Si no hubiéramos abordado determinados temas medioambientales, especialmente con el agua, habríamos perdido nuestras licencias en algunos países. Ahora bien, a veces, cuando cambias radicalmente la cultura, también te encuentras con problemas. En ocasiones, las transformaciones golpean tus márgenes o línea superior porque las cosas no siempre avanzan en línea recta. Pero si piensas en términos del ciclo de vida de la empresa al completo, son tan solo unos pequeños contratiempos.

Pero, ¿no sigue la empresa vendiendo muchos productos poco saludables?

Creamos toda una cartera de productos, algunos son "divertidos " y algunos son "saludables". Vendemos bebidas azucaradas y aperitivos salados, pero también tenemos Quaker Oats, Tropicana, Naked Juice e Izze. Estamos reduciendo las cantidades de sal, azúcar y grasa de los productos básicos. Y hemos ampliado las ofertas saludables porque las necesidades sociales han cambiado.

¿Se plantearía cancelar una línea de producto por no cumplir con el estándar "saludable"?

Eso no tendría sentido, porque ninguno de nuestros productos es malo ni inseguro. Proporcionamos opciones a los consumidores que reflejan sus estilos de vida. Si quieres consumir Pepsi, te proporcionaremos Pepsi en cada tamaño posible para que en una ocasión puedas consumir unos 355 mililitros y en otra solo 222 mililitros. Queremos asegurarnos de que tanto los productos saludables como los divertidos estén ampliamente disponibles, de que sean asequibles y deliciosos. Y nos aseguramos de que los saludables sepan igual de bien que los divertidos. Queremos que te encanten nuestros Quaker Oats Real Medleys [un producto de gachas de avena] tanto como te encantan los Doritos Loaded.

Así convirtió Pepsi el design thinkinh en estrategia_Harvard Business Review en español¿Intenta impulsar las ventas de los productos más saludables?

Sí, pero también queremos preservar la elección. Hemos aprendido lecciones del libro Nudge de Richard Thaler y Cass Sunstein. Intentamos colocar los paquetes de control de porciones en la primera fila de las estanterías. Nos aseguramos de que nuestros productos "light" se promocionen y anuncien con la misma intensidad que nuestros productos azucarados. Anunciamos Gatorade solo con los deportistas en mente porque no está diseñado para ser una bebida recreativa. 

Los consumidores parecen muy exigentes hoy en día. ¿Cómo se mantiene la empresa a la altura?

Tenemos que asegurarnos de estar diseñando nuestro porfolio para los consumidores del futuro. No tiene nada malo, por ejemplo, el aspartamo. Pero si los consumidores afirman que no les gusta, tenemos que proporcionarles alternativas. Ofreceremos un producto "light" libre de aspartamo. Del mismo modo, no tiene nada de malo el sirope o jarabe de maíz con alto contenido en fructosa, pero si los consumidores dicen que les gusta el azúcar natural tenemos que ofrecerles eso también.

¿Cuál es el logro que más le enorgullece desde que se convirtió en CEO de PepsiCo?

Asumí el mando de PepsiCo justo después de que la compañía viviera una serie de años exitosos. Entonces, todo cambió. Nos enfrentamos a nuevas presiones regulatorias sobre nuestras categorías divertidas, y nuestro negocio saludable no estaba totalmente desarrollado. El mercado norteamericano echó el freno y tampoco teníamos una presencia lo suficientemente grande a nivel internacional. Las ventas por medio de algunos clientes estadounidenses principales pararon en seco. Nuestro principal competidor en bebidas se había reseteado a sí mismo a lo grande y se recuperó. Nos miramos a nosotros mismos y vimos una empresa descentralizada y extensa que necesitaba unirse. La cultura necesitaba cambiar. Teníamos que eliminar redundancias. Teníamos que adelgazar para reinvertir en I+D, publicidad y marketing y nuevas capacidades. Tenía una elección. Podría haber pisado a fondo, eliminado costes, conseguir fuertes beneficios durante unos pocos años y haber dicho adiós. Pero eso no habría asegurado el éxito a largo plazo. Así que presenté al Consejo de Administración una estrategia centrada en el porfolio que necesitábamos diseñar, los músculos que teníamos que fortalecer, las capacidades a desarrollar. El consejo dijo: "Sabemos que habrá obstáculos en el camino, pero tienes nuestro apoyo, así que ve a lograrlo". Empezamos a implementar esa estrategia, y hemos repartido buenos dividendos entre los accionistas a la vez que reforzábamos la empresa para el largo plazo.

Habiéndose criado en Madrás (India), usted parece haber roto cada estereotipo posible sobre una niña de la India. ¿Aún es esa persona?

Hasta cierto punto. Cuando eres consejera delegada no puedes romper demasiados estereotipos. Ojalá se pudiese, pero no se puede. Durante aquellos días, había un estereotipo conservador bien definido, así que todo lo que hice rompía el molde. Tocaba en un grupo de rock. Me subía a los árboles. Hacía cosas que hicieron que mis padres se preguntaran, "¿Qué narices está haciendo?". Pero también era buena alumna y buena hija, así que nunca avergoncé a mi familia. Y tuve suerte porque los hombres de mi familia creían que las mujeres debían tener las mismas oportunidades en todo. Aún soy un poco rebelde, siempre digo que no nos podemos quedar quietos. Cada mañana, has de despertarte con el miedo sano de que el mundo está cambiando, y la convicción de que, para ganar, tienes que cambiar más rápido y ser más ágil que todos los demás.

Una versión de este artículo apareció en el número de septiembre de 2015 (pp. 80-85) de Harvard Business Review.

Las diez tendencias de Harvard Business Review para 2017_Harvard Business Review en español