Cada CEO asegura que tiene que lidiar con el reto de atraer el "talento" acertado, pero ¿qué significa esto realmente? Su verdadera preocupación es: ¿Dispongo de gente que entienda mi agenda y sea realmente capaz de cambiar cómo se ejecuta el trabajo, a buen ritmo? Esta es la pregunta equivocada.

Los individuos pueden marcar la diferencia dentro de una organización, pero un sistema social –especialmente en compañías grandes– siempre es más fuerte.

Fundamentalmente, las empresas domestican a las personas, las condicionan para que trabajen de determinadas maneras y perpetúan inadvertidamente el statu quo. Se etiqueta a la gente de "talentosa" cuando encaja (o finge hacerlo) en esas maneras. Esto acaba exacerbando la conformidad y el miedo, perpetúa los mismos problemas que el CEO espera resolver.

El cambio real requiere entender los tres dilemas de los sistemas de "gestión del talento":

1. Son tribales.

A pesar del tamaño de las organizaciones, la gente sigue siendo muy tribal. Las personas mantienen y buscan pequeños grupos de personas "afines" con las que se sienten cómodas y con las que define su trabajo. Visto así, el talento se parece mucho más a ganarse el favor de otros que a una meritocracia profundamente analítica, incluso cuando se trata de ascensos dentro de equipo de dirección. Demasiado a menudo los CEO afirman que buscan promocionar el talento, pero acaban promocionando la confianza y la cercanía.

Los ejecutivos experimentados e inteligentes entienden esto y se esfuerzan para que sus ejecutivos logren suficiente nivel de exposición y familiaridad con sus "tribus". Sin embargo, hasta que los ejecutivos más sénior entiendan su complicidad en este asunto y cómo el tribalismo de sus conversaciones sobre el talento contribuye a ello, sus sistemas de talento seguirán paralizándose.  

2. Recompensan la conformidad, no la creatividad.

Mientras que los líderes sénior ascienden y protegen sus "tribus", en cuanto se sale del núcleo directivo el problema no hace más que agravarse. La identificación de talento se convierte en un tema de "minions". A menudo los líderes promocionan y protegen a la gente que les haga quedar bien; demasiadas veces, también está la gente que no cuestiona sus líderes. Los "minions", si usted no ha visto la película, son adorables y confiables, pero no espere que dirijan su futuro. He trabajado en gestión del talento en docenas de organizaciones en varios continentes. Suelen ser personas inteligentes, seguras y elocuentes, pero que tampoco se diferencian demasiado de las masas que trabajan a su alrededor.

3. La mayoría de ellos ignoran la importancia del contexto.

Algunas de las más famosas "fábricas de talento" del mundo –empresas como Exxon, General Electric y Goldman Sachs– afirman que se centran en los mejores empleados, pero lo que realmente quieren decir es que se centran en las personas que prosperan dentro de su contexto y sistema social. Todas estas empresas tienen un "tipo" distintivo que buscan, lo que conlleva sus propios riesgos. Convertirse en una fábrica de talento no tiene que ver con contratar o ascender a los mejores empleados, se trata de entender el ADN de su sistema social y de construir a partir de ahí.

Entender su sistema social y a las personas que prosperan dentro de él es exponencialmente más valioso, especialmente si quiere impulsar el alto rendimiento. Pero no confundamos esto con "talento".

Para empezar, dedique su próxima "revisión del talento" a apuntar los descriptores empleados para etiquetar los individuos. Aquí incluyo un ejemplo procedente de un equipo de ejecutivos de una empresa global que intentaba impulsar una ejecución más fuerte:

  • "He oído que él no es muy popular"
  • "Ella tiene un carácter muy fuerte, y genera demasiadas tensiones"
  • "¿Qué tal su actitud últimamente? En el pasado ha sido muy negativo y agresivo"
  • "Parece resistirse al cambio"
  • "Tiene muy buen carácter"
  • “____ se quedó muy impresionado con él”

Se dieron cuenta de que el talento que necesitaban era agresivo, exigente y centrado en la entrega pero que su sistema estaba sesgado y recompensaba la "simpatía" y evitar la confrontación. La compañía, incluso a los niveles más altos, estaba reforzando inadvertidamente el statu quo de la organización.

Esto pasa en todas partes. Las compañías generan en sus sistemas de gestión del talento formas tóxicas de velar por el statu quo. Después se preguntan por qué no logran cambiar. Las organizaciones inteligentes, y los CEO con aspiraciones altas, necesitan reapropiarse de la situación y distribuir sus recursos y energía de manera diferente. En general, el enfoque cono el que nos acercamos al talento nos lleva a las conclusiones equivocadas.

Antes de invertir decenas de millones de dólares en evaluar y buscar individuos, las organizaciones han de hacer una pausa para entender las limitaciones de la gestión de talento y elaborar los enfoques que ayudan a la gente a entender y dar forma al contexto para distintos niveles de rendimiento.