Cumplir con las expectativas de personalización y adaptabilidad que exigen los consumidores requiere flexibilidad. Una flexibilidad que, además, puede suponer una marcada ventaja competitiva, siempre que los costes se mantengan bajo control. En un estudio con casi 250 empresas manufactureras durante un periodo de 10 años (2005-2015), descubrimos que el 78 % de las compañías analizadas habían mejorado su capacidad de cumplir con la demanda del mercado actual, pero a costa de perder el control sobre sus costes. En apariencia, perseguir y llegar al -a menudo- elusivo cliente supuso un coste que tanto las juntas directivas como los accionistas habían pasado por alto de alguna manera (o directamente subestimado). También comprobamos que el 11 % de las empresas de la muestra había sufrido tanto una reducción de su porcentaje de satisfacción de la demanda como un incremento de los costes de transformación, el coste laboral, y los costes generales durante el proceso de convertir un material bruto en un producto terminado. Dista mucho de una posición deseable.

Todo tipo de empresas habían fracasado en sus esfuerzos por flexibilizar sus operaciones. Habían fracasado empresas de un gran abanico de industrias y sectores, desde fabricantes de automóviles y equipos industriales hasta mayoristas de petróleo y gas. Habían fracasado empresas que facturaban más de 100.000 millones de dólares (unos 95.000 millones de euros) y también las que facturaban menos de 5.000 millones de dólares (unos 4.740 millones de euros). Habían fracasado fabricantes japoneses y fabricantes chinos. En nuestro estudio, algunas de estas empresas habían más que doblado su volumen de producción durante el periodo estudiado. Otras, en cambio, habían disminuido su producción en un 10 % o más. En otras palabras y en resumen, no encontramos ninguna correlación entre la flexibilidad y la industria, la geografía, el tamaño y la tasa de crecimiento.

Pero aquí va la parte interesante: el 11 % de los fabricantes pudieron ser capaces tanto de aumentar su cumplimiento de la demanda como de reducir sus costes. ¿Cuál era el secreto de esas maestras manufactureras? Encontramos tres características comunes en su producción:

  1. Más productos, pero menos piezas.  El primer rasgo común es la proliferación de más números de referencia (SKU, del inglés stock keeping unit y que se refiere a las entidades facturables de un producto o proceso) o de un mayor número de variaciones y versiones de un producto, lo que representa una reacción natural frente a la necesidad de una mayor personalización de los productos ofrecidos. Más del 80 % de estas empresas maestras de la manufactura creen que producir más (no menos) SKU por línea de producto ha supuesto un factor clave de su éxito. De hecho, más de la mitad de estos productores destacados afirmaron que querían aumentar más el número de SKU por línea durante la próxima década.  

Sin embargo, para mantener los costes de transformación bajo control, la proliferación de SKU debe necesitar menos componentes. La Nueva Arquitectura Global de Toyota (TNGA, por sus siglas en inglés) es un buen ejemplo. El enfoque TNGA ofrece más opciones a los consumidores, pero lo hace a través de una plataforma simplificada y con menos componentes, todo con el objetivo de reducir los costes de conversión.

El objetivo de Toyota es realizar la transición desde 100 tipos distintos de plataformas a tan solo cinco plataformas estandarizadas para todos sus modelos. Estas cinco plataformas de producción de vehículos se organizan en cascada a partir de un número manejable de componentes y opciones de diseño de interiores únicos para poder mantener las especificaciones y apariencia de cada modelo. Toyota espera que su sistema TGNA ayude a reducir la inversión en las fábricas en un 40 % y en la mano de obra alrededor de un 20 %. Además, las mejoras en el diseño de las plataformas estandarizadas también pueden mejorar la experiencia de conducción de los clientes y aumentar la eficiencia del consumo de combustible de los vehículos.

  1. Más rápida, barata y flexible gracias a la digitalización. La segunda característica común de los maestros de la manufactura es la digitalización. El uso de diseños digitales y la impresión 3D permite el prototipado rápido, algo que más del 80 % de los maestros consideraron imprescindible para aumentar la flexibilidad y permitir a las empresas experimentar más con diseños alternativos.

Piense en el caso particular de una empresa automovilística europea. Esta empresa ha estado implantando con éxito el prototipado rápido en varios de sus negocios a partir de una combinación eficaz de diseños digitales e impresión 3D. Estas tecnologías han servido a la empresa para, por ejemplo, reducir el tiempo de desarrollo de algunos componentes críticos: de 20 semanas a tan sólo dos, con una reducción de costes del 92 %. Ahora, además, la empresa ya no promueve la impresión 3D solo para prototipos de piezas, sino que también lo hace para herramientas de fabricación reales. En la división de camiones de la empresa, la impresión 3D ha ayudado a reducir el tiempo de fabricación de las herramientas utilizadas de 36 a dos días. Además, las herramientas impresas con material termoplástico, uno de los más comunes en la fabricación aditiva, han ayudado a reducir los costes de las herramientas un 99 %. Hasta ahora, la división ha impreso más de 30 herramientas de producción distintas, todas con un 100 % de precisión.

  1. Optimización a través de la capacitación cruzada. La tercera característica que comparten estas empresas notables es el uso de diseños de planta flexibles y operarios formados en diversas técnicas, capaces de poner en práctica diferentes habilidades. Un gran ejemplo es la Célula de Revolución de Montaje (ARC, por sus siglas en inglés) de Honda y que fue diseñada desde cero para su nueva planta de Prachinburi (Tailandia), en 2015.

En esas instalaciones, cada unidad ARC consta de una plataforma rectangular puesta a lo largo entre dos plataformas circulares. Las unidades están montadas sobre ruedas y cada una incorpora un chasis de vehículo en el centro más cuatro operadores, con un conjunto completo de piezas para instalar en los cuatro lados del vehículo. Toda la línea de producción está compuesta por 50 unidades móviles de ARC, una tras otra, cada una con la capacidad de montar un coche de principio a fin. Añadir o eliminar unidades de ARC es relativamente fácil porque no se necesitan grúas aéreas ni están ancladas al suelo. Esto permite aumentar la flexibilidad de la planta o reducir el volumen y los SKU con poco aviso y sin apenas repercusión en los costes. No menos importante es que, con esta organización, los operarios también aprenden a resolver una gran serie de desafíos y retos durante la producción, algo que supone un impulso para la flexibilidad y eficacia.

El diseño de la línea incorpora varias eficiencias incrementales. La forma curva de las plataformas circulares, por ejemplo, permite el suministro de las cajas llenas de piezas y la retirada de las vacías en un solo viaje. Asimismo, los operarios no necesitan desplazarse entre la línea en movimiento y las estanterías con las piezas, lo que ahorra un tiempo valioso.

En nuestro estudio, más del 90% de las empresas maestras manufactureras afirmaron que los operarios con habilidades múltiples fueron decisivos a la hora de lograr una producción más flexible. Además, aquellas empresas que no lograron alcanzar la condición de maestra tendían a poner menos énfasis en el empleo de estos trabajadores: tan solo un 79 % afirmó que representaban un activo importante.

Reducir los tiempos de transición entre productos no es la única ventaja. Los trabajadores con capacidades cruzadas están mejor preparados para optimizar el tiempo y los esfuerzos en múltiples tareas mientras la línea está en marcha. Esta estrategia ha ayudado a Honda a mejorar la eficiencia del trabajo un 10 %. Si se compara con una estrategia convencional, y dado que cada trabajador es responsable de un mayor número de tareas, sus aportaciones a los equipos de diseño y desarrollo han resultado más que reveladoras.

La flexibilidad no es un estado final. Solo es relativa, y está vinculada a la importancia de la necesidad que tenga una empresa de ella en un momento determinado. Pero cuando se lleva a cabo de manera eficaz, puede generar un retorno económico medible incluso durante épocas de incertidumbre. Cuando las empresas luchan por adoptar e implementar las tecnologías digitales, es posible que pierdan de vista la flexibilidad. Sin embargo, los maestros de la manufactura la reconocen como fundamental para sus negocios. Al igual que la eficiencia y la productividad, la flexibilidad de la producción se está convirtiendo en un barómetro cada vez más importante del éxito futuro.