Las empresas de Silicon Valley están copando los titulares por sus esfuerzos para solucionar la infrarrepresentación de mujeres en el sector tecnológico. Muchas compañías se están centrando en aumentar el número de mujeres que estudian asignaturas CTIM (ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas) en el instituto y la universidad. Pero el número de alumnas no es la única razón de la reducida presencia femenina: las empresas están obviando retener a las empleadas que tienen. Un estudio realizado por la profesora de sociología de la Universidad de Texas en Austin (EEUU) Jennifer Glass con varios coautores en 2013 encontró que las mujeres abandonan los campos CTIM con unas tasas dramáticamente superiores a las de sus homólogas en otras ocupaciones. Después de 12 años, el 50% de las mujeres técnicas, sobre todo en la ingeniería y la informática, habían cambiado de sector frente al 20% de las mujeres de otras profesiones.

Las pérdidas de mayor impacto dentro del sector tecnológico ocurren en los niveles más altos. Estas mujeres a menudo se sienten descontentas con sus carreraperciben que tienen pocas probabilidades de avanzar dentro de sus compañías o creen que necesitan cambiar de profesión para alcanzar el siguiente nivel. Como un ejecutivo tecnológico nos ha explicado, "contamos con mujeres muy capacitadas en los niveles medios y de vicepresidencia adjunta, pero abandonan nuestra empresa para progresar porque se les ignora continuamente para los ascensos".

¿Qué pueden hacer las empresas para evitarlo? Una medida fundamental, pero a menudo ignorada, es asegurar que las mujeres cuentan con el nivel adecuado de visibilidad.

En 2007 y 2008, el Instituto Clayman para las Investigaciones de Género de la Universidad de Stanford y el Instituto Anita Borg (en EEUU los dos) realizaron una investigación con cerca de 1.800 trabajadores de siete empresas de tecnología punta. Encontraron que las mujeres tenían menos probabilidades que sus compañeros masculinos de ser asignadas a proyectos de alta visibilidad.

Este año dirigimos un ejercicio de reflexión para 240 ejecutivos de alto nivel de una empresa de tecnología de Silicon Valley. Les pedimos que identificaran los factores más críticos para el éxito a su nivel. El grupo se mostró de acuerdo en aquellos basados en la experiencia y las habilidades: un historial de generar resultados, la profundidad de los conocimientos técnicos y la capacidad de gestionar un equipo técnico.

Entonces les pedimos que nombraran los factores determinantes para los ascensos hasta su nivel. Un nuevo criterio emergió y eclipsó a los demás: la visibilidad. Más que las competencias técnicas, los resultados o la capacidad de liderar un equipo, según estos líderes, la visibilidad representa el factor más importante.

Después observamos 36 horas de revisiones del desempeño en tres empresas. Durante ellas, ejecutivos de primer nivel hablaban sobre algunos de sus empleados más prometedores para cotejar sus evaluaciones con las del resto de la organización. Estas calificaciones determinan el acceso de una persona a las subidas de sueldo, los ascensos y los reconocimientos. También formamos seis grupos focales con líderes de nivel medio y alto para entender cómo perciben las oportunidades para avanzar dentro de sus empresas.

Cada estudio validó la importancia de la visibilidad a la hora de evaluar el rendimiento y potencial de cada empleado. En nuestras observaciones, la visibilidad representaba una compleja interacción entre las capacidades percibidas (especialmente las técnicas y de liderazgo), el acceso a stretch assignments (tareas o proyectos que requieren que el empleado "se estire" más allá de su experiencia para ejecutarlas) y el ser conocido por los líderes más influyentes dentro de las redes informales; caerles en gracia.

Sin embargo, en cada uno de estos atributos detectamos dinámicas de género que sistemáticamente discriminaban a las mujeres a la hora de mejorar su visibilidad. Esto limitaba potencialmente sus oportunidades de ascenso, les impedía alcanzar los niveles más altos dentro de sus organizaciones.

Visibilidad de las habilidades valoradas

La visibilidad de las capacidades técnicas condicionó el valor aparente de determinados trabajadores. Esto suponía un problema para las mujeres. Como las mujeres tenían menos probabilidades de ser asignadas a proyectos técnicos de alta visibilidad, también tenían menos probabilidades de que se viera que cuentan con el tipo de habilidades más valoradas. Por lo tanto, era menos probable que las invitaran a formar parte de equipos más relevantes. Por ejemplo, no siempre se les invitaba a los grupos llamados de "cielo azul", aquellos en los que las empresas piden que se piense a lo grande en nuevas tecnologías y negocios. Como un mánager explicó, esas oportunidades no se ofrecen a todo el mundo: "La gente es escogida a dedo por los que mandan".

El mismo patrón se presentó para las habilidades de liderazgo. Durante las revisiones del desempeño, encontramos que las calificaciones más altas se concedieron a empleados que cumplían con una reducida definición de liderazgo que tendía a reflejar un estilo impactante. Expresiones como "lo borda" y "se sale" se utilizaban para describir a los empleados mejor evaluados. Sin embargo, y a pesar de que esta actitud benefició a los hombres, a las mujeres con cargos parecidos se les criticaba por ella. Comentarios como "tiene una personalidad abrasiva y atropella a la gente" eran para ellas. Dado que las mujeres tienen más probabilidad de que sus estilos de liderazgo se describan como colaborativos, también tenían menos probabilidades de que se les reconociera su trabajo con definiciones simplistas. En cambio, tanto los hombres como las mujeres fueron criticados por ser comedidos. Un evaluador señaló, "él es la persona más adversa a los conflictos que jamás he conocido... esto le limitará". 

Visibilidad en las tareas

Como señala la economista y profesora de la escuela de negocios INSEAD Herminia Ibarra, para que las mujeres avancen, las empresas deberían centrarse menos en los programas de mentores y más en ofrecer proyectos stretch a las mujeres. Deben facilitar que cuenten con la oportunidad tanto de desarrollar sus competencias como de mejorar su visibilidad. Nuestras investigaciones sugieren que las mujeres tienen menos posibilidades de lograr estos encargos.

Algunas de las mujeres de nuestros grupos focales describieron cómo se les rechazaba cuando solicitaban oportunidades más ambiciosas. "Hay veces en las que se te desaconseja asumir una tarea flexible (stretch)", explicó una de las participantes. "El mánager dice, 'esto requerirá horas extras, has de pensar en tu familia. Esto no es para ti'. A mí me ha pasado, y se trataba de experiencia necesaria para un ascenso".

Otras participantes también comentaron cómo su supuesta "simpatía" condicionaba sus posibilidades de recibir los mejores proyectos. Reconocieron que parecer demasiado "agresivas" les puede penalizar. "Muchas características que se consideran activos en los hombres, no se valoran en las mujeres", dijo una de las participantes. Por ejemplo: "Él es un impulsor; ella es exigente y marimandona. Él es rápido; ella es nerviosa".

Nuestros análisis de los mánagers que debatían las evaluaciones del rendimiento de los empleados revelaron unos sesgos de género claros. A las mujeres se les tachaba de "agresivas", se les criticaba por su "estilo de comunicación". Escuchamos comentarios como "es una borde" o "es buena, pero hostigadora; tiene que aprender a rebajar el tono". Para los hombres, los comportamientos "agresivos" similares, cuando se señalaron, se valoraron de manera positiva. Por ejemplo, un líder masculino criticado por tener "un ego desproporcionado" fue reconsiderado por otro mánager de esta manera: "No diría que tiene demasiado ego, sino que rebosa confianza". O  su forma de dirigir ni siquiera se tenía en cuenta. "Lo del estilo no importa. Él es genial, [su estilo] es irrelevante", comentó uno de los ejecutivos sobre un candidato.

Visibilidad en las redes

Además de ser visibles por sus capacidades y proyectos, los empleados y empleadas también necesitar estar expuestas a la gente correcta si quieren mejorar su puesto. En una empresa en la que analizamos una muestra de evaluaciones del desempeño, las mujeres tenían la mitad de probabilidades de ser destacadas como 'conocidas por los líderes'. Presentaban el doble de posibilidades de que se les dijera que necesitaban aumentar su exposición frente a la dirección.

Tendemos a relacionarnos más con las personas que pensamos que se nos parecen. Y dado que las mujeres están infrarrepresentadas en puestos de poder, éstas tienen menos posibilidades de contar con los contactos adecuados –líderes destacados– para lograr los ascensos. Una mujer con un puesto de responsabilidad y gran exposición se refirió a estos contactos como "la salsa secreta de los ascensos". Según ella, se trata de redes informales: "Hay un pequeño club que sale de copas, un grupo de póker al que no invitan a las mujeres. Muchas de las decisiones se toman allí". Otra mujer señaló, "en una de mis evaluaciones, recibí estos comentarios por escrito: '[Nombre] necesita fortalecer su red de contactos para incorporar más líderes destacados'. Luego me dijeron que eso significaba 'necesitas tomarte unas copas con [esta persona]'".

Cerrar la brecha de visibilidad

¿Cómo pueden las empresas asegurarse de que las mujeres y los hombres tengan las mismas oportunidades para mejorar su visibilidad (y ascender)? Proponemos estos pasos:

  • Cuestionen lo que se valora. Examinen sus criterios de ascenso y pregúntense: "¿Estamos definiendo el liderazgo de forma demasiada simple y a partir de un estilo agresivo de gestión?".
  • Igualen el acceso a los proyectos. Aporten mayor conciencia y transparencia al reparto de las tareas e iniciativas más desafiantes, más destacadas.
  • Abran las redes. Generen  más oportunidades para que las mujeres conecten con los líderes más destacados a través de grupos de trabajo de alta exposición, sesiones de preguntas y respuestas y eventos inclusivos de networking.

Si se clarifican los criterios, se promueven ascensos más transparentes, se distribuyen los trabajos importantes de manera equitativa y se abren las redes adecuadas, podemos retener a las mujeres del sector tecnológico. Podemos desarrollar un conjunto diverso y talentoso de líderes.