Las empresas y organizaciones con las que colaboro luchan cada vez más por encontrar el equilibrio entre dos principios operativos dolorosamente polarizados. Por un lado, buscan desesperadamente aumentar su agilidad; por otro, tienen el sincero deseo de incluir a todas las partes afectadas en sus procesos. Este incómodo conflicto trasciende los tradicionales debates de "centralización–descentralización". Los clientes demandan mayor agilidad, y los empleados y colaboradores esperan aumentar su autoridad. Así que las empresas se esfuerzan por proporcionar ambas cosas.

Incluir más personas, por desgracia, habitualmente aumenta los costes y los tiempos de respuesta. Pero de forma casi paradójica, una mayor agilidad organizativa requiere un aumento de la capacidad de respuesta y una mejor coordinación. Cuántas más partes estén involucradas, más probable será que las decisiones se alarguen en el tiempo. Pero una agilidad eficaz a menudo requiere la participación inclusiva de las diferentes partes.

En otras palabras, más personas quieren tomar decisiones más ágiles más a menudo. Esta tensión enloquece a mis clientes. En una empresa de Fortune 1000, por ejemplo, estalló la guerra entre el equipo de atención al cliente, desesperado por responder más rápidamente a las quejas de los clientes, y el grupo de diseño técnico, igualmente desesperado por evitar arreglos ad hoc. Ninguno de los dos grupos podía resolver eficazmente los problemas sin el otro, pero el solapamiento entre ambos se convirtió rápidamente en una fuente de conflicto en lugar de una de colaboración. Esa patología es bastante común.

Las iniciativas digitalmente conectadas a la red –sea mediante Slack, Chatter, Skype, Google Docs u otra aplicación– agravan de forma pronunciada las tensiones y los puntos conflictivos: más partes afectadas pueden acceder a, y compartir, información de forma instantánea. La tecnología facilita mayor transparencia y visibilidad por todo el ecosistema de las empresas. El conocimiento de la situación en tiempo real aumenta dramáticamente. Pero puede que no lo hagan la capacidad directiva y operativa de actuar a partir de toda esa información impulsada por datos.

Con diferencia, el mejor y enfoque más útil para gestionar estas tensiones es el trabajo revolucionario sobre los derechos de decisión de hace un cuarto de siglo de Michael Jensen. De manera resumida, los derechos de decisión definen la autoridad y la rendición de cuentas para las decisiones y la toma de éstas. Los derechos de decisión tratan de cómo las organizaciones "deciden cómo decidir" quién tendrá la autoridad para tomar las decisiones. Hay que pensar en ello como un modelo de gobernanza para las decisiones empresariales.

La perspicacia sutil y brillante de Jensen es que el derecho de tomar decisiones –no sólo la capacidad de ejecutar o asumir la responsabilidad– es esencial para la eficacia y la eficiencia de las empresas. Por lo tanto, asignar derechos de decisión es tan importante organizativamente como definir puestos, roles y tareas. Desde ese punto de vista, los derechos de decisión pueden y deben considerarse como un mecanismo de dirección para asignar autoridad. Cuánto mayores sean los derechos de decisión de su equipo, más autoridad y responsabilidad tendrá usted.

El marco RACI (por sus siglas en inglés de Responsable, Accountable, Consulted e Informed) ofrece un excelente ejemplo del funcionamiento de los derechos de decisión de Jensen:

Responsable (ejecutor): ¿Quién ejecuta la tarea?

Accountable (rendición de cuentas): ¿Quién toma las decisiones y responde por ellas?

Consulted (consultado): ¿A quién se comunican y consultan las decisiones y las tareas?

Informed (informado): ¿A quién se informa sobre las decisiones y acciones que se toman durante el proyecto o proceso?

Estas preguntas son sencillas y relativamente fáciles de esquematizar. Es decir, vincular digitalmente a los individuos y equipos relevantes identificados durante una revisión RACI debería resultar fácil. Un número cada vez mayor de compañías y organizaciones con las que colaboro emplean el modelo RACI (o alguna variante de él) para generar redes de rendición de cuentas auditables para la gestión de proyectos y procesos.

Estas redes se convierten simultáneamente en plataformas tanto para la inclusión de más personas como para la agilidad de sus decisiones. Los individuos y equipos que quieran ser consultados o informados pueden pedir formar parte de la red. En la otra dirección, cuando los mánagers responsables o encargados de la rendición de cuentas necesitan respuestas más rápidas para un cliente, pueden aprovechar la red RACI para generar una respuesta "justo a tiempo". Mapear estas redes, visualizarlas, genera visibilidad y claridad tanto para las partes involucradas como para el equipo directivo. Proporciona una ventana esencial a la toma de decisiones de la empresa.

De forma intrigante, irónica e importante, la aplicación de los derechos de decisión que más está creciendo pone el énfasis en la digitalización, los datos y el análisis. Quién tiene derecho para acceder a, procesar y compartir datos se ha convertido en la mayor fuente de oportunidades y desacuerdos de la empresa. Este cambio estructural va mucho más allá de lo que imaginó y describió Jensen originalmente hace 25 años: el auge del big data –y su análisis– cambia el debate y los argumentos contemporáneos sobre los derechos de decisión.

Los derechos de decisión sobre datos requieren cada vez más... datos sobre derechos de decisión. En otras palabras, si su organización dispone de acceso para procesar y compartir cantidades de datos entre 10 y 100 veces más grandes, probablemente sus mecanismos para derechos de decisión estén lamentablemente desfasados. Es decir, ¿ejecutaría algún responsable de marca serio una campaña de marketing hoy en día sin la capacidad de analizar redes sociales? Pero los responsables de la marca necesitan de la competencia computacional de científicos de datos y herramientas de análisis para obtener mayor valor de esos datos. Los derechos de decisión pueden determinar y definir cómo colaborarán entre sí los equipos de gestión de marcas y los de gestión de datos.

En una empresa con la que he colaborado, la explosión de big data cambió totalmente el marco de los derechos de decisión y la conversación RACI. La empresa tradicionalmente había centrado sus esfuerzos de diseño y desarrollo en nuevos productos. Pero con el alza de los teléfonos móviles, las prioridades de innovación de la empresa se alejaron de la generación de mejores productos y se centraron en facilitar mejores experiencias de usuario (UX). Eso transformó la plantilla RACI de los derechos de decisión. La rendición de cuentas para UX requería diferentes datos y análisis a los de los productos; un énfasis en UX significó que había que consultar e informar a nuevos equipos e individuos. En esencia, los datos y análisis impulsados por UX cambiaron el equilibrio de los derechos de decisión entre la agilidad y la inclusión.

La empresa sumergió a sus empleados, procesos y tecnologías en los derechos de decisión de UX –y los resultados probaron ser estupendos–. La empresa recibió 10 veces más información útil a través de todas las formas de redes sociales y el rastreo de casos de uso. Desarrolló una nueva y mejorada versión en tres meses, en lugar del plazo habitual de un año y a la mitad del coste habitual.

A medida que las decisiones empresariales están impulsadas cada vez más por datos, los directivos responsables tienen que asegurarse de que los derechos de decisión también lo estén. Eso explica por qué tantas organizaciones han convertido la gobernanza de datos en una prioridad estratégica y organizativa. En lugar de la gobernanza más tradicional de TI, que busca generar una mayor rendición de cuentas para la gestión de sistemas de TI, la gobernanza de datos reconoce que los datos son uno de los recursos críticos para la gestión.

¿Cómo se comparten esos datos (inclusividad)? ¿Cómo puede aprovechar la empresa de forma eficaz esos datos (agilidad)? Las respuestas a esas preguntas se encontrarán en la aplicación innovadora de derechos de decisión impulsados por datos. El futuro de la gobernanza de datos depende del futuro de los derechos de decisión, y el futuro de los derechos de decisión depende del futuro de la gobernanza de datos.