La competencia entre trabajadores es una parte inevitable de la vida profesional de la mayoría de las personas. Tanto si se hace abiertamente como si no, la mayoría de las empresas generan una dinámica dentro de la cual los trabajadores compiten entre sí por reconocimiento, bonus y ascensos. Después de estudiar en detalle las políticas laborales de grandes empresas, bancos, bufetes de abogados y empresas tecnológicas, el New York Times calificó como competencia voraz la característica que define los entornos de trabajo, especialmente entre los cuadros directivos.  

Algunos estudios sugieren que esa competencia puede motivar a los empleados, impulsarles a esforzarse más y mejorar los resultados obtenidos. De hecho, competir aumenta la activación fisiológica y psicológica, lo que prepara el cuerpo y la mente para realizar un mayor esfuerzo y permite un mayor rendimiento.  

Sin embargo, los trabajadores pueden lograr esos resultados de distintas formas. En Wells Fargo, por ejemplo, los empleados lograron cifras más altas de ventas al crear en secreto millones de cuentas bancarias y tarjetas de crédito no autorizadas; un camino nada ético hacia los resultados que tiene elevadísimos costes a largo plazo.

Pero los empleados también pueden rendir mejor que su competencia mediante la innovación. Si los trabajadores compiten entre sí para encontrar nuevas oportunidades y servicios que ofrecer a los clientes o encontrar la forma de llevar un nuevo producto al mercado más rápido, entonces la competencia interna puede traducirse en una ventaja competitiva real para las organizaciones.

¿Qué distingue la competencia que libera la creatividad de la competencia que provoca comportamientos poco éticos? El sentimiento que genera entre los trabajadores.

Algunas formas de competencia provocan miedo y ansiedad porque centran la atención de los trabajadores en la amenaza de ser despedido, perder ingresos o ser humillado públicamente. Otras formas de competencia centran la atención de los trabajadores en conseguir un bonus codiciado o reconocimiento público, lo que genera excitación pero también aumenta las expectativas e ilusión.

Ansiedad e ilusión son respuestas emocionales muy distintas frente a la competencia. Pero más importante aún, estas emociones también llevan a las personas a comportarse de manera distinta.

Hemos realizado varios estudios que demuestran que cuando los trabajadores interpretan la excitación que sienten a causa de la competencia como ansiedad, tienen menos probabilidades de resolver los problemas de manera creativa y más de comportarse de manera poco ética. A la inversa, cuando la gente traduce la agitación que produce la competencia como ilusión, es más probable que opten por fórmulas creativas para resolver problemas y menos probable que incurran en comportamientos y acciones de ética dudosa.

En una investigación, preguntamos a 204 trabajadores de diferentes tipos de industrias cómo les hacían sentirse las diferentes políticas laborales de sus empresas (como por ejemplo bonus, la gestión del rendimiento y los ascensos). También les pedimos que pensaran en las acciones y actitudes que usan para diferenciarse de otros empleados.

Algunos de los comportamientos y acciones sobre los que preguntamos se podían considerar creativos: "buscar nuevas tecnologías, procesos, técnicas y/o ideas de producto". Otros, en cambio, reflejaban comportamientos poco éticos: "atribuirse el mérito del trabajo de un compañero" y "comprometerse a ayudar a un compañero pero no hacerlo".

Los resultados del estudio demostraron que cuando las políticas laborales producían ilusión, los trabajadores tenían bastantes más probabilidades de recurrir a la creatividad. Sin embargo, cuando la sensación predominante era la ansiedad y la preocupación, lo más probable era tomar algún tipo de atajo y boicotear al resto de compañeros.

En un experimento de campo, nos centramos en cómo pueden determinar las empresas si una forma específica de rivalidad puede provocar ansiedad o ilusión. Aunque las organizaciones en principio podrían influir en las reacciones emocionales de los empleados al rediseñar los sistemas de gestión del rendimiento y los programas de incentivos, se trata de cambios de calado que a menudo resulta muy difícil actuar sobre ellos de manera individual (es decir, como iniciativa de un ejecutivo o ejecutiva concreto). 

Por tanto, nos centramos en las distintas formas en las que las personas en cargos de responsabilidad pueden actuar sobre las consecuencias de la competencia interna. En concreto, pedimos a 457 mánagers de un banco internacional que escogieran una línea de acción para dos escenarios de atención al cliente. Los mánagers leyeron los escenarios y después tuvieron que decidir cómo responder. Por ejemplo, en un escenario el mánager tenía que: 

"Presentar los productos posibles a un importante cliente en respuesta a su solicitud de ayuda. Usted puede demostrar que todas las opciones proporcionan un resultado 'justo' para el cliente, a pesar de que algunas resulten más rentables para el banco que otras. El banco se acerca al final del año y usted necesita un gran empujón para lograr una buena clasificación entre sus compañeros".

Los mánagers tenían que seleccionar cómo se enfrentarían al cliente. Para ello, les presentamos varias opciones a seguir, algunas de las cuales se alejaban de lo ética (presentar solo las opciones más rentables), otras eran creativas (preguntarle al cliente si conoce otros clientes potenciales que quisieran reunirse para hablar de este producto/solución) y algunas representaban opciones seguras (presentar todas las opciones al cliente de manera objetiva con una lista clara de riesgos y beneficios en potencia).

Ahora viene el giro: con algunos encargados, hicimos hincapié en las consecuencias positivas que podrían producirse ("si logra una buena clasificación en la empresa, recibirá un importante bonus este mes"). Con otros, en cambio, pusimos de relieve los resultados negativos ("si no logra una buena calificación, perderá su importante bonus este mes"). Por supuesto, ambas cosas significan lo mismo, pero una centra la atención de los mánagers y directores en perder algo mientras que la otra la centra en obtenerlo.

Los resultados revelaron que centrar la atención en perder un bonus aumentó la ansiedad de los mánagers, mientras que centrarse en obtener un bonus producía ilusión y emoción. Aún más importante, la emoción de los responsables predijo su predisposición a poner en práctica comportamientos creativos, incluso después de controlar su ansiedad. Sin embargo, cuanta más ansiedad sentían los mánagers en respuesta a los escenarios planteados, más probabilidades tenían de incurrir en comportamientos no éticos (incluso después de controlar su excitación).

Estos resultados sugieren que el cómo le hace sentir a las personas una forma u otra de competencia juega un papel crítico en la manera en que intentará superar a sus rivales. Las posibles consecuencias negativas de quedarse rezagado pueden provocar ansiedad e incitar a la gente a recurrir a malas prácticas para la venta, al fraude y la mentira.

Este es un hallazgo importante porque muchos líderes, sobre todo en las industrias más competitivas, creen que ridiculizar en público a los perdedores de competiciones internas motiva a los trabajadores. Por ejemplo, la cultura en torno a las ventas adoptada por muchos bancos durante los últimos años busca ridiculizar a quienes no cumplen sus objetivos. Durante un estudio, un mánager llegó a describir el "Día de dinero o repollo" semanal de su empresa en el que las personas que no habían alcanzado sus objetivos recibián un repollo en lugar de dinero en efectivo.

La manera en que los líderes promueven la competencia puede hacer que los trabajadores sientan ansiedad o ilusión sobre la idea de medirse con otros compañeros. Como hemos visto, los responsables y directores de equipo deben invertir su energía en generar ilusión al señalar las consecuencias positivas potenciales que puede tener la competencia interna (como reconocimientos y premios para las personas con mejor rendimiento). No deben, en cambio, producir ansiedad al señalar públicamente a las personas que no cumplen con lo esperado.

¿Cómo pueden entonces aumentar los empleadores la ilusión? Un buen ejemplo es que los líderes animen a los trabajadores a utilizar sus "fortalezas únicas" de forma que les beneficie a ellos, pero también al resto de la plantilla. De este modo, al plantear algún tipo de competencia entre trabajadores, los directores y gerentes pueden animarlos a utilizar más sus habilidades únicas. Los mismos directores pueden destacar de qué manera el éxito ayudará a los clientes y empujar así a lograr los objetivos de la empresa.

Puede que la competencia entre trabajadores forme una parte inevitable del trabajo de muchas personas, puede que también dé paso a un mayor rendimiento. Pero si los líderes quieren garantizar que la competencia fomente la creatividad y no incentive los comportamientos sin ética deben resistirse a la tentación de dirigir con el miedo.