Es normal sentir como se le encoge el corazón a uno cuando alguno de sus empleados le dice, "Tengo que contarte algo". Ningún mánager, directivo, responsable o jefe quiere escuchar que alguien de su equipo tiene otra oferta de trabajo entre manos. Pero, ¿cómo deberíamos responder? ¿Debemos hacer una contraoferta o simplemente aceptar que se vaya? Y, ¿cómo saber si se está echando un farol para negociar un aumento de sueldo?

Lo que dicen los expertos

La realidad es que las personas dejan su empleo, y no siempre de acuerdo al calendario que prefiere la compañía. En lugar de dejar que cunda el pánico, aprovéchese de la situación. "Tanto si el empleado acaba aceptando la oferta externa como si no, se trata de una buena oportunidad", afirma el consultor de gestión del rendimiento y autor de las Herramientas de HBR para la Elaboración de objetivos y las Evaluaciones del rendimiento, Dick Grote. Debería representar un momento de autorreflexión para el mánager, añade el consultor de la empresa global de búsqueda de ejecutivos y autor de It’s Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the BestEgon ZehnderEs una oportunidad para "aprender más sobre su empresa, equipo y persona". Aquí explicamos cómo.

Mantenga la calma y escuche

No reaccione enseguida al aviso de su empleado, por muy frustrado o sorprendido que esté. En lugar de eso, pida más información. Grote sugiere que simplemente diga "Cuéntame más". Esto no sólo le aportará un tiempo para poder "recobrar la compostura", sino que también le proporcionará la información que necesitará para "recopilar los hechos materiales sobre la oferta". El experto en liderazgo y talento Claudio Fernández-Aráoz se muestra de acuerdo. "Conceda de inmediato tanto tiempo como sea posible para permitir que la otra persona pueda hablarle en detalle sobre la empresa, el sector, la jefa, los compañeros y el puesto", explica.

También sugiere plantear preguntas centradas en lo que él denomina "las cuatro Ts": la tarea (a qué se dedicará), el tiempo (cuándo lo hará), el equipo (de team, en inglés; con quién colaborará) y la técnica (cómo lo hará). Lo ideal sería que esta conversación sea cara a cara. Si el empleado le ha enviado un correo y trabajan en la misma ubicación, "acérquese a su mesa", dice Grote. Si no se encuentran en la misma oficina, considere la posibilidad de quedar en persona o al menos hacer una llamada por Skype, sugiere Fernández-Aráoz. "Nada supera la presencia física para la transparencia y la sinceridad, que es lo que ambos bandos necesitan desesperadamente en una situación así".

No haga caso de los faroles obvios

A veces un empleado utilizará una oferta como palanca para conseguir una subida de sueldo o ascenso. Fernández-Aráoz considera que a menudo se puede averiguar si la persona realmente se iría al plantear las preguntas mencionadas arriba y buscando pistas no verbales que muestren una ilusión real con la oferta. Si está seguro de que no tiene intención de cumplir con la amenaza de irse, no vea su apuesta y pare la partida. "Si es real, probablemente el empleado se irá de todos modos, y si no lo es, ya ha conseguido más información sobre el compromiso de la persona con la que está tratando", opina Grote.

Considere el valor del empleado y actúe en consecuencias

Una vez que haya escuchado y entienda mejor la oferta rival de empleo, lo que haga a continuación dependerá de cuánto quiera retener a esa persona. "Cada mánager debería tener una idea muy clara de la valía de cada empleado en cuanto al valor que aporta al equipo y a la organización", explica Grote. En una situación ideal, "usted ya debería haber tomado medidas para retener a los empleados que encabecen la lista", apunta. Por tanto, prosiga con ese trabajo aquí.

  • Si no le entristece la marcha del empleado: "A veces la respuesta apropiada consiste sencillamente en sentirse agradecido", explica Grote. Entérese de por qué se va esa persona –podría ayudarle a retener al resto del equipo– pero después simplemente deséele suerte y empiece a prepararse para su marcha. "Aproveche esta oportunidad para ascender a un empleado de alto potencial y que podría estar preparado para asumir el puesto, o, si realmente no dispone de candidatos cualificados, contrate a alguien mejor", sugiere Fernández-Aráoz.
  • Si es un empleado estrella: Haga todos los esfuerzos posibles por entender en qué se diferencia la otra oportunidad con lo que usted puede ofrecerle, y entonces destaque los beneficios de quedarse. Dedique tiempo a "mostrar a esa persona lo que ganará" si se queda con usted, ya sea más formación, futuras subidas de sueldo o del bonus o más oportunidades de ascenso y desarrollo profesional, dice Grote. También, intente hacer concesiones que aumenten el atractivo de quedarse. Considere por ejemplo modificar el rol del empleado u ofrecerle más formación. Aunque se sienta tentado para presentar una contraoferta, Fernández-Aráoz lo desaconseja porque en la mayoría de los casos sale el tiro por la culata. Dice que la única excepción debería ser cuando su salida le provocaría un enorme trastorno. Grote se muestra de acuerdo: las contraofertas "sólo representan un beneficio temporal porque el empleado se da cuenta de que se está racaneando con los sueldos y se corre la voz de que así se consigue más dinero.".

No borre los lazos

Incluso si un trabajador valioso decide irse, no le guarde rencor. En lugar de eso, programe una entrevista de salida para recoger más información y sugerencias sobre el puesto, la empresa y sobre usted mismo como responsable. Al mismo tiempo, planifique "una despedida adecuada con el equipo", sugiere Fernández-Aráoz. "Es importante dar las gracias al empleado y celebrar cuando usted y su empresa han ayudado a alguien a mejorar profesionalmente, incluso si la época de trabajar juntos ha llegado a su fin", explica. Mantenga el contacto también. Una comunidad de antiguos empleados "se convierte en un argumento de venta muy atractivo cuando se contrata", asegura.

Impida la próxima salida

Un beneficio secundario de que uno de sus empleados reciba otras ofertas de trabajo es la "inteligencia competitiva" que se obtiene a cambio, explica Grote. "¿Qué ofrecen otras empresas? ¿Qué elementos tienen muchas probabilidades de provocar más abandonos?". Esto le ayudará a mejorar sus esfuerzos de retención. "Demasiado a menudo la primera vez que un empleado se entera de lo valorado que está es en la entrevista de salida", dice Grote. También mantenga una lista informal y actualizada de sus mejores empleados, "en términos de potencial, competencias y valores", sugiere Fernández-Aráoz. Hable regularmente con ellos para asegurarse de que no existan riesgos de fuga.

Principios a tener en cuenta:

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  • Plantee preguntas detalladas sobre la otra oferta de trabajo.
  • Explique los beneficios de quedarse en caso de querer retener al trabajador.
  • Sepa en todo momento quién resulta más imprescindible dentro del equipo.

No:

  • Muestre su frustración, incluso si se siente disgustado o traicionado.
  • Haga inmediatamente una contraoferta porque le puede salir el tiro por la culata.
  • Tenga miedo de hacer caso omiso del farol si cree que no cumplirá con su amenaza.  

Estudio de caso 1: Averigüe el motivo exacto

La directora de personal de la empresa de recursos humanos Jobvite, Rachel Bitte, suele ofrecer consejos sobre cómo gestionar la marcha de empleados, así que no le sorprendió cuando una de las personas de su equipo presentó su renuncia. Dado que era un empleado valioso que "cumplía el perfil de lo que queríamos para el puesto y para la empresa", explica, se esforzó en aprender más mediante "preguntas de atracción-repulsión (push-pull)" como "¿Qué te motivó para hacer este cambio?" y "¿Existió un desencadenante, como una revisión de objetivos?" para averiguar si él estaba siendo atraído (pull) por algo nuevo o empujado (push) por las condiciones de su puesto actual.

Sin embargo, no intentó recopilar todos los datos durante esa primera charla. "A veces acabas teniendo una conversación más fructífera con alguien después de que la ansiedad de dar la noticia se le haya pasado", explica. Aunque el empleado al principio le dijo que el nuevo puesto representaba una oportunidad mejor con una salario mayor, después reconoció que no creía que su carrera fuera a progresar suficientemente rápido en su puesto actual. Rachel le pidió a su jefe que hablara con él "para demostrarle que nos interesaba conservarle, pero también aprender" y habló con otras personas dentro de la empresa para recoger sus perspectivas sobre por qué ese empleado podría estar considerando irse.

Al final, "él había decidio ya lo que le importaba" y se fue. Pero Rachel no consideró su salida como un fracaso suyo en parte porque le ayudó a entender mejor quién debería sustituirle. "Las cosas cambian en esta vida, la familia, la empresa, el criterio... Si quería avanzar rápidamente en su carrera, tenía razón en que sus expectativas no encajaban bien con el puesto que tenía", apunta.

Estudio de caso 2: Aborde las inquietudes si puede

Uno de los consultores de Catalyst Consulting Group, una empresa boutique de servicios profesionales, acudió al socio director Ronald Recardo para comunicarle que le habían ofrecido un puesto ejecutivo en una sociedad de capital riesgo. A Ronald le sorprendió porque este hombre había sido uno de sus empleados mejor valorados y pronto se le consideraría para socio. Así que le pidió quedar para cenar, tomar una copa y hablar de sus razones para irse. "Estaba muy contento con nuestro liderazgo, sus condiciones y la estimulación intelectual. El único problema era la frecuencia y la distancia de los viajes de trabajo", explica Ronald. Muchos de los consultores de Catalyst viajan el 80% del tiempo y este tenía ganas de empezar una familia y dedicarle más tiempo a un pariente anciano.

Puesto que Ronald quería retenerle, se puso creativo sobre las posibilidades de modificar su rol. Le pidió al consultor, que era un redactor excepcional, que se centrara en gestionar el blog de la empresa, redactando artículos y actualizando sus contenidos de marketing; un cambio que reduciría sus viajes un 25% y le permitiría trabajar desde casa dos días a la semana. Bajo esos términos, el consultor acordó quedarse y Ronald cree que la decisión resultará beneficiosa para ambas partes.

Estudio de caso 3: Evite las contraofertas

A la directora de consultoría de Grace Bay Group, Cheri Spets Farmer, le faltó muy poco para perder un miembro muy valorado de su equipo cuando era la directora de Ventas de una cadena de televisión. El empleado, un director de cuentas, "aportaba habilidades únicas al equipo. Era mejor en su trabajo que cualquier otro que lo haya ocupado nunca", explica. Pero un día, acudió a su despacho al finalizar la jornada para avisarle de que esperaba recibir una oferta de otra cadena en otro mercado muy pronto.

Ella mantuvo una conversación sincera con él acerca de por qué quería irse, y aprendió que se sentía infravalorado. Ella estaba colocando demasiado énfasis en los empleados problemáticos y había obviado apoyarle a él lo suficiente. Cuando le preguntó cómo le gustaría que progresara su carrera, él le explicó que quería asumir más responsabilidad y recibir más reconocimiento. Cheri sabía que eso era algo que era capaz de proporcionarle. Así que en lugar de hacer una contraoferta, se comprometió a lograr que él se sintiera más "involucrado e intereasado en su rol". "Le incluí en un programa informal de formación de mánager", explica. "Me esforcé conscientemente en invitarle a reuniones a las que normalmente no habría sido invitado y en pedirle su consejo delante de otros miembros del equipo", recuerda. Se sentía mucho más contento en su rol porque percibía que representaba "un trabajador de confianza".