Susan Fowler, una antigua ingeniera de fiabilidad de sistemas de Uber, escribió recientemente sobre su "año muy, muy extraño trabajando en Uber", un año dominado por una cultura generalizada de supuestos acosos sexuales. Su escrito mencionaba prácticas de la dirección inquietantes y potencialmente ilegales, como cuando su jefe le dijo que si informaba de dichas prácticas podría ser despedida. Igual de llamativa resulta su descripción del Departamento de Recursos Humanos de Uber, que supuestamente la avisó de que, ya que su mánager tenía un alto rendimiento, no se sentían cómodos castigándole.  

El CEO de Uber, Travis Kalanick, y algunos miembros destacados la junta, con la cooperación y apoyo del director de RRHH, han iniciado una investigación. Esta es una respuesta loable. Pero, ¿es que los empleados, inversores y otras partes han de aceptar culturas laborales dañinas en organizaciones de rápido crecimiento hasta que se produzca una crisis? ¿Son unos efectos secundarios de crecimiento aceptables?

En una palabra: No. Los empleados y el resto de actores deberían esperar que su Departamento de  RRHH exija que los líderes rindan cuentas por los riesgos fiduciarios y estratégicos, al igual que se esperaría de un director financiero que rindiera cuentas sobre un patrón arriesgado de uso de fondos o recursos corporativos. Pero por el contrario, es bastante frecuente que los líderes de las start-ups no se preocupen demasiado del capital humano hasta que es demasiado tarde.

Un reciente artículo de Recode ofrece una interesante perspectiva sobre la evolución de la política de RRHH en Uber. Sugiere que primero Kalanick consideraba que la función de RRHH era un medio para reclutar empleados y crecer rápido. Para principios de 2016, había 20 socios de negocio de RRHH para casi 6.000 empleados. Pero con la salida de varios líderes de RRHH de alto nivel a finales de 2016, el director de operaciones, Ryan Graves, ha asumido en gran parte el rol de director de RRHH además de sus otras tareas. Todo esto indica que los líderes de Uber priorizaban los servicios más prácticos, como el reclutamiento, frente a sistemas de cumplimiento, auditorías y desarrollo del liderazgo, por ejemplo.

Este patrón no es infrecuente ni en start-ups ni en unicornios, y eso se lo he oído a miembros de juntas, líderes de RRHH y otros ejecutivos. En organizaciones de crecimiento rápido, RRHH está diseñado y equipado para proporcionar los "servicios" que resultan más visibles al equipo directivo; eso normalmente significa el reclutamiento a gran escala. Un reclutamiento estelar es vital, por supuesto, pero es muy fácil que los equipos de RRHH se acaben centrando exclusivamente en estos servicios para contentar a sus líderes y convertirse en un departamento estratégico.

Cuando el Departamento de Recursos Humanos se convierte en una carrera por captar talento, las juntas y los CEO pueden pasar por alto el valor menos obvio pero igualmente vital que aportan a la hora de gestionar tanto las nuevas contrataciones como a los líderes que se enfrentan a exigencias cada vez mayores. Demasiado a menudo, los líderes consideran que se trata de pagar formaciones costosas sobre asuntos "de sentido común" o de problemas que pueden permitirse abordar más adelante.

Pero concentrar el valor de los RRHH en un único servicio puede perpetuar una crisis. Si se toleran los comportamientos arriesgados de la dirección mientras RRHH se centra en reclutar, esos comportamientos pueden verse como aceptables. Por el contrario, si se establecen controles y contrapesos pronto, pueden considerarse fundamentales para el crecimiento y el valor de la organización. De esta manera, las investigaciones de alto perfil podrían no resultar nunca necesarias, porque una palabra de RRHH bastaría para cortar los problemas de raíz.

Los líderes y mánagers de start-ups (y, sinceramente, todas las demás empresas) deberían estar obligados a abordar el riesgo del  incumplimiento del capital humano, al igual que se espera de ellos que aborden el riesgo del incumplimiento financiero. Como señalamos Pete Ramstad y yo en Beyond HR, los líderes suelen disponer de marcos mucho más desarrollados para la propuesta de valor de la función de finanzas que para RRHH. Uber aparentemente carecía de supervisión de comportamientos de acoso sexual; parece mucho menos probable que no hubiera habido supervisión si el problema hubiera sido financiero. Cuando una empresa empieza a crecer normalmente dispone de un comité de auditoría financiera competente, aunque los controles financieros son algo mundanos. Pero, cuando se trata de RRHH y el empleo, los CEO, las juntas y demás responsables pueden obviar tareas básicas de plantilla, al ser atraídos por cosas llamativas y relucientes como una cultura ágil, la holocracia, las listas de los mejores sitios donde trabajar o un espacio atractivo. Es como establecer una organización de finanzas para ejecutar coberturas de riesgo exóticas antes de establecer procedimientos básicos de informes y de cumplimiento. Y establecer un equipo de RRHH que sólo ofrece servicios de reclutamiento, por muy bueno que sea, es como establecer una organización de finanzas sólo para realizar servicios de informes para inversores. Ninguna junta permitiría que una función de finanzas se centrara únicamente en los informes para inversores o la cobertura de riesgos, pero este tipo de error abunda cuando se trata de RRHH.

En cada fase del crecimiento organizativo, y en cada departamento, resulta vital equilibrar las tres propuestas de valor de control y cumplimiento, servicios y apoyo a las decisiones, un proceso que permite evitar la constante tentación de invertir demasiado en tan sólo una o dos de ellas. Cada una tiene su lugar. Como han observado muchos encargados de RRHH, si las nóminas están mal, a nadie le importa un socio estratégico. En el caso de Uber, podríamos decir, si una empresa está siendo investigada por acoso sexual, a pocos les importará si persigue una cultura de disrupción o aumenta su plantilla rápidamente.

Más allá de la mitigación de riesgos, adoptar un enfoque estratégico para la diversidad y la inclusión puede tener beneficios tangibles. Una investigación de i4cp sugiere que en organizaciones de rendimiento más alto, los líderes a menudo consideran la diversidad y la inclusión de manera estratégica, como apoyos para la cultura organizativa y la innovación.

Hoy, Uber ya no es ninguna start-up, tiene 11.000 empleados (sin incluir sus conductores) está valorada en entre 28.000 y 70.000 millones de dólares (entre unos 26.500 y 66.100 millones de euros). Esa base de empleados y semejantes recursos financieros bastan para justificar una organización madura y bien respaldada que proporciona controles y contrapesos para proteger a la organización contra las malas conductas. Como ha señalado mi compañero Ian Ziskin, una cultura emprendedora, ágil y centrada en el rendimiento no puede sustituir una cultura ética, valiente y acogedora. Son dos caras de la misma moneda; una no puede existir sin la otra. RRHH puede y debe exigir más de los líderes, y viceversa. Al final del día, las juntas, los CEO y los inversores reciben la calidad de liderazgo (y de RRHH) que exigen y permiten.