Hace una generación, un "momento Kodak" significaba algo que merecía la pena conservar y saborear. Hoy, la expresión sirve cada vez más como un hombre del saco en versión empresarial que advierte a los ejecutivos de la necesidad de levantarse y enfrentarse a la disrupción que entre en sus mercados. Desafortunadamente, con el paso del tiempo se están olvidando los matices de lo que realmente le pasó a Eastman Kodak. Un olvido que lleva a los ejecutivos a sacar las conclusiones equivocadas de su luchas.

Dado que el negocio principal de Kodak consistía en vender carretes fotográficos, no resulta difícil ver por qué las últimas décadas han sido complicadas. Las cámaras se volvieron digitales, y después desaparecieron en el interior de los móviles. La gente pasó de imprimir las fotos a compartirlas en internet. Las personas imprimen álbumes y calendarios nostálgicos, pero su volumen palidece en comparación con el apogeo de Kodak. La empresa solicitó protecciones contra la bancarrota en 2012, se despidió de negocios existentes y vendió sus patentes antes de resurgir como una empresa notablemente más pequeña en 2013. Antaño una de las empresas más poderosas del mundo, hoy tiene una capitalización bursátil de menos de 1.000  millones de dólares (unos 890 millones de euros).

¿Por qué?

Una explicación sencilla es la miopía. Kodak estuvo tan cegada por su éxito que obvió totalmente el alza de las tecnologías digitales. Pero eso no cuadra con la realidad. Después de todo, el primer prototipo de cámara digital fue desarrollado en 1975 por Steve Sasson, un ingeniero que trabajaba para...Kodak. La cámara tenía el tamaño de una tostadora, tardaba 20 segundos en sacar una foto, ofrecía una baja calidad de imagen y requería complicadas conexiones con un televisor para visualizarlas, pero está claro que tenía potencial disruptivo.

Sin embargo, anticipar un cambio y hacer algo al respecto son dos cosas totalmente distintas. Así que otra explicación es que Kodak inventó la tecnología pero no invirtió en ella. El propio Sasson le contó al New York Times que la respuesta de la dirección a su cámara digital fue: "Es mona, pero no se lo cuentes a nadie". Una frase memorable, pero no del todo precisa. Kodak invirtió miles de millones de dólares en el desarrollo de un abanico de cámaras digitales.

Hacer algo y hacer lo adecuado también son dos cosas distintas. La próxima explicación es que Kodak gestionó mal su inversión en las cámaras digitales, sobrestimando el mercado al intentar igualar el rendimiento de los carretes tradicionales en lugar de adoptar la simplicidad de lo digital. Esa crítica tal vez se sostenga en cuanto a las primeras versiones de las cámaras digitales de Kodak (la DCS-100 de 20.000 dólares -18.000 euros- por ejemplo), pero Kodak finalmente optó por la sencillez y reforzó su posición en el mercado con tecnologías que facilitaban el traslado de las fotos desde las cámaras hasta los ordenadores.

Nada de eso importa según el próximo argumento, porque la disrupción real se produjo cuando las cámaras se fusionaron con los móviles, la gente pasó de imprimir fotos a publicarlas en redes sociales y apps móviles. Kodak se perdió todo aquello.

Pero no fue así, no del todo.

Antes de que Mark Zuckerberg escribiera una sola línea de código de Facebook, Kodak realizó una compra profética al adquirir una página para compartir imágenes llamada Ofoto en 2001. Se acercó muchísimo. Imagínese si Kodak hubiera llegado realmente a adoptar su histórico eslogan de "comparte momentos, comparte la vida". Tal vez podría haber relanzado Ofoto bajo el nombre de Kodak Moments (en lugar de EasyShare Gallery), convirtiéndola en pionera de una nueva categoría llamada "networking vital" por la que la gente pudiera compartir fotos, actualizaciones personales, enlaces a noticias y otra información. Tal vez en 2010 habría reclutado a un joven ingeniero de Google llamado Kevin Systrom para crear una versión móvil de la página.

En la vida real, por desgracia, Kodak utilizó Ofoto para intentar lograr que más gente imprimiese imágenes digitales. Vendió la página a Shutterfly como parte de su plan contra la bancarrota por menos de 25 millones de dólares (unos 22,3 millones de euros) en abril de 2012. Ese mismo mes, Facebook desembolsó 1.000 millones de dólares (unos 890 millones de euros) para adquirir Instagram, la empresa de 13 empleados que Systrom había cofundado 18 meses antes.

Hubo otras maneras en las que Kodak podría haber emergido de la disrupción digital de su propio negocio. Consideremos el ejemplo de Fuji Photo Film. Como describió Rita Gunther McGrath en su libro The End of Competitive Advantage (El final de la ventaja competitiva), durante la década de 1980, Fuji ocupaba un lejano segundo puesto por detrás de Kodak. Pero mientras que Kodak se estancó y finalmente fracasó, Fuji persiguió nuevas oportunidades agresivamente, creó productos relacionados con su negocio de carretes como ópticas de cinta magnética y cintas de vídeo. Se introdujo en el mundo de las fotocopiadoras y la automatización de oficinas de manera notable gracias a una empresa conjunta con Xerox. Hoy, la empresa goza de unos ingresos anuales que superan los 20.000 millones de dólares (unos 18.000 millones de euros), compite en el sector médico así como en el de la electrónica y obtiene ingresos importantes de sus soluciones para documentación.

Las lecciones adecuadas de la historia de Kodak son sutiles. Las empresas suelen observar las fuerzas disruptivas que afectan a su industria. Con frecuencia desvían suficientes recursos para participar en los mercados emergentes. Su fracaso es normalmente la incapacidad de adoptar realmente los nuevos modelos de negocio que genera un cambio disruptivo. Kodak creó la cámara digital, invirtió en la tecnología e incluso entendió que las fotos se compartirían en línea. Pero obvió que compartir fotos en línea era el nuevo negocio, no sólo una manera de aumentar el de impresión.

Así que si su empresa empieza a hablar de realizar una transformación digital, asegúrese de plantear tres preguntas:

  1. ¿A qué negocio nos dedicamos actualmente? No conteste la pregunta con tecnologías, productos ni categorías. En su lugar, defina el problema que está resolviendo para sus clientes o, en nuestra jerga profesional, "el trabajo que hace para ellos". Para Kodak, esa es la diferencia entre ser una empresa de imágenes o una para compartir momentos.
  2. ¿Qué nuevas oportunidades abrirá la disrupción? Nuestro compañero Clark Gilbert describió hace más de una década una gran ironía de la disrupción. Aunque generalmente se percibe como una amenaza, realmente representa una oportunidad fantástica de crecimiento. La disrupción siempre amplía los mercados, pero también transforma los modelos de negocio. Las investigaciones de Gilbert demostraron que los ejecutivos que perciben una amenaza son rígidos en su respuesta; los que divisan oportunidades son expansivos y flexibles.
  3. ¿Qué capacidades necesitamos para aprovechar estas oportunidades? Otra gran ironía es que las empresas consolidadas están mejor posicionadas para aprovechar las oportunidades disruptivas. Después de todo, tienen muchas capacidades que los entrantes se apresuran a replicar, como el acceso a mercados, tecnologías y un balance saneado. Por supuesto, estas capacidades imponen limitaciones también, y casi siempre son insuficientes para competir de forma nueva en mercados existentes. Aborde el nuevo crecimiento con una cantidad adecuada de humildad.

Kodak sigue representando una triste historia de potencial perdido. Ese icono estadounidense tenía el talento, el dinero y hasta la previsión para realizar la transición. En lugar de eso, acabó siendo víctima de las ondas expansivas de un cambio disruptivo. Aprenda las lecciones adecuadas y podrá evitar compartir su destino.