Dada la velocidad a la que la innovación digital está revolucionando las industrias a nivel global, no sorprende que la mayoría de los CEO sienta la presión de encontrar e implementar la tecnología adecuada tan rápido como sus presupuestos lo permitan. Muchos están descubriendo, sin embargo, que convertirse en un líder digital no es únicamente una cuestión de destreza o conocimiento digital. Se trata de crear una organización ágil capaz de detectar qué tipo de cambio es esencial y responder rápidamente con la solución más competitiva.

En nuestra experiencia, la mayoría de las empresas ya están impregnadas de tecnología y aprendiendo rápidamente cómo transformar su negocio. Normalmente, los equipos sobre el terreno son muy conscientes de las amenazas y oportunidades digitales dentro su área de la empresa, casi siempre más que el núcleo corporativo o ejecutivo. Estos equipos lanzan sus propias aplicaciones, introducen la robótica, se asocian y colaboran con actores digitales, y utilizan datos para analizar su actividad y tomar mejores decisiones.

El problema es que estos esfuerzos tienden a ser improvisados y descoordinados. Sin el marco y la orquestación correctos en la empresa a nivel general, las mejores iniciativas fallarán en su intento de captar tanto la atención como la inversión que necesitan. Aunque es importante fomentar la propiedad local de las ideas y proyectos, convertirlos en un verdadero punto de inflexión requiere una dirección clara, y a veces inflexible, desde el núcleo de la empresa sobre qué proyectos escalar y en qué orden. Sólo el CEO tiene la autoridad para proporcionar esa orden a toda la empresa.

Pero para hacerlo de manera eficaz, los CEO necesitan una perspectiva holística de las amenazas y oportunidades digitales a las que se enfrentan las partes claves del negocio; también una manera de vincularlas con una visión general de cómo lo digital está reformulando el entorno competitivo. Esto aporta orden al caos de iniciativas y proporciona una base más clara para acotar las prioridades y gestionar las interdependencias entre equipos y funciones que a menudo implican las soluciones digitales. Tres maneras de gestionar la transformación digital son:

1. Definir dónde es más necesario el cambio: Las tecnologías digitales afectan a cada empresa de forma distinta, pero siempre tienden a crear o destruir valor en cuatro áreas críticas: la relación con el cliente, los productos y servicios digitales, el rendimiento operativo y la preparación de nuevos modelos de negocio disruptivos. Desarrollar un punto de vista claro sobre las oportunidades o amenazas en cada área sugerirá qué capacidades requieren más atención y dónde concentrar la inversión.

Piense en cómo General Electric llegó a la decisión de desarrollar y lanzar su sistema operativo basado en la nube, Predix. La iniciativa empezó cuando el CEO de GE animó a su organización a explorar cómo la búsqueda de servicios de valor añadido en el sector industrial podría afectar al crecimiento de la empresa. Retó a su equipo a comportarse como líderes del cambio –a disrumpir en vez ser disrumpidos– al interpretar las débiles señales del mercado. Les pidió que prestaran especial atención a la forma en la que las empresas nativas digitales motivaban cambios en el comportamiento de los clientes; que encontraran soluciones digitales para los retos que aún no habían afectado a sus cuentas.

Lanzado en agosto de 2015, Predix ayuda a las empresas a comprobar el rendimiento de su maquinaria para poder mejorarla constantemente. GE desarrolló la plataforma con fuente abierta con la idea de que así impulsará el crecimiento del internet industrial, lo que a su vez acarreará mayores beneficios para GE. Su éxito temprano también resalta el papel crítico de un CEO a la hora de retar a su organización para evaluar su competencia digital y determina cómo de urgente necesita responder a las amenazas y oportunidades.

2. Coreografiar el cambio: Incluso la estrategia digital más clara fracasará si la plantilla de una empresa no está preparada para adoptarla. Resulta igual de crítico definir dónde se necesitan cambios como preparar las habilidades y procedimientos que los permitirán. El área de TI, por ejemplo, suele ser uno de los cuellos de botella más importantes: está atrapada en procesos antiguos y necesita una reforma considerable para vincularla de manera más estrecha con la estrategia a medida que la empresa agiliza sus procesos. También es básico desarrollar y potenciar capacidades clave de análisis de datos para tomar mejores decisiones a partir de la nueva avalancha de información que fluye por la empresa.

Lograr que los cambios arraiguen requiere el duro trabajo de definir nuevos roles, añadir nuevas capacidades y adoptar nuevas formas de trabajar. Y es importante coreografiar el cambio con esmero, definir quién lo liderará y cómo lo hará.  

Movilizar a las personas y agilizar las estructuras para una transformación digital de este tipo significa inevitablemente sacudir el statu quo y los propios líderes han de estar preparados para gestionar la empresa de manera distinta.

Un ejemplo es el mercado de los sistemas de propulsión para vehículos. Competir en este mercado significa equiparlos cada vez más con cientos de sensores que envían datos al fabricante sobre el consumo energético, las vibraciones, el desgaste y el rendimiento. Gracias a ellos, los fabricantes pueden analizar los datos en remoto y predecir los problemas que podrían afectar a sus clientes, es decir, ofrecer soluciones de manera proactiva. Combinar hardware con servicios digitales genera un valor añadido tangible para el cliente. Pero sacar el máximo provecho de esa mezcla necesita cambios culturales importantes. Los equipos de desarrollo de producto tienen que colaborar con equipos de mantenimiento y comerciales. Los equipos de gestión de datos tienen que desarrollar los algoritmos predictivos necesarios para mejorar la experiencia de los clientes en coordinación con las personas que traten con los clientes. Marketing, ventas y finanzas han de trabajar juntos y de manera coordinada para desarrollar nuevos modelos de precios. Todo esto necesita ocurrir con fluidez y rapidez. El viejo sistema de pasarse las posibles soluciones entre cada parte de la empresa como si fueran nichos aislados, pasar por bucles y bucles de validación, y superar pruebas de rendimiento mínimo simplemente no es lo suficientemente rápido.

3. Empoderar a las personas: Una de las consecuencias fundamentales de este enfoque para una transformación digital es la importancia que adquiere crear un modelo organizativo centrado en lo digital: prototipar, tomar riesgos y movilizar a la primera línea para impulsar iniciativas concretas. Muchos de los modelos digitales más exitosos hasta la fecha han sido implementados a nivel global dentro de una organización a través de "relés digitales" o personas autorizadas dentro de cada una de las unidades de negocio y país. Cada uno de ellos está organizado de manera centralizada al ritmo adecuado para acelerar la adopción de los cambios y de forma que el enfoque siga siendo coherente.

Esta transformación basada en "equipos de trabajo" exige empoderar a personas en cada nivel de la organización para que puedan trabajar juntos y pensar e implementar soluciones. Una vez más, conseguirlo implica algunos cambios organizativos y culturales críticos. Todos los implicados, por ejemplo, necesitan acceder a los datos de los clientes y las herramientas analíticas y de visualización utilizadas para interpretarlos, una información que habitualmente acapara una sola parte de la organización. Esta "democracia de los datos" a menudo ejerce una presión sobre los cargos intermedios, responsables de la misma y transfiere derechos de decisión a muchos otros.

Sólo el CEO puede gestionar este proceso al eliminar las barreras adecuadas, conceder permiso a los equipos para establecer nuevas reglas y proporcionar el marco estratégico necesario para apuntalar la transformación. Muchas veces tiene sentido que el CEO delegue en un director de orquesta en forma de Chief Digital Officer o director ejecutivo digital. Pero esa persona necesita estar totalmente empoderada para dirigir los cambios en toda la organización en nombre del consejero delegado. No hay tiempo para otra cosa.