La fatiga puede estar empezando a hacer mella en el interés de los inversores occidentales en la innovación africana, sobre todo en los que aún no han recogido beneficios de los que jactarse. Incluso una empresa estrella como el minorista en línea nigeriano Jumia (conocido por algunos como el "Amazon africano") lucha por generar beneficios para uno de sus primeros inversores, el alemán Rocket Internet.

¿Por qué decae el ánimo? Una de las razones que hemos observado es que, aunque el emprendimiento africano está en auge, pocas iniciativas empresariales son lo suficientemente grandes para el gusto de los inversores occidentales. Otra de las razones es que los inversores están cegados por las tecnologías más llamativas y no miran más allá de ellas.

Un enfoque realista para ganar dinero, sin embargo, podría resultar monótono para algunos de esos inversores. En 2014, describimos lo que esperaban los inversores occidentales de los emprendedores africanos. Hemos entrevistado recientemente a 100 emprendedores del continente para discernir qué ideas empresariales tienen más probabilidades de florecer. Aquí hay tres cosas que los inversores occidentales deberían querer de los emprendedores africanos: centrarse en la cima de la pirámide, controlar los factores de producción, e innovar en la distribución más que en los productos.

1. La cima de la pirámide

La desafortunada realidad de muchas economías africanas es que tan sólo una diminuta fracción de la población participa en la economía formal. Para llegar hasta esa clase media alta –y sus ingresos– los emprendedores necesitan la capacidad de combinar los estándares de calidad internacionales con el diseño africano.

Piense en un país como Malawi,  donde la cima de la pirámide se limita a dos ciudades más unos cuantos expatriados.  Aquí, la empresa Fadeth Furnishers divisó una oportunidad para ofrecer una alternativa de gama alta a la fabricación predominante de sofás y sillas, caracterizada por una carpintería improvisada junto a carreteras polvorientas. Su tienda en la ciudad de Blantire ofrece productos de cuero con calidad occidental y detalles de safari. Sus productos son caros, pero aun así son más baratos que las importaciones. Para lograr llegar con ellos hasta las bolsas dispersas de riqueza –el próximo grupo de consumidores importante de Fadeth Furnishers está en Linlongwe, a cientos de kilómetros de distancia– una familia extensa es una ventaja, con socios de confianza capaces de atender a los clientes en lugares remotos.

Otro ejemplo es FunKidz, una marca de muebles keniana de alta gama que utiliza personajes del estilo de Disney con un toque africano. También está SuzieBeauty en Nairobi, la capital de Kenia, que ofrece productos cosméticos adaptados a los gustos africanos pero con una calidad que iguala la de los productos occidentales.

Algunas de estas empresas logran traspasar las fronteras nacionales y escalar su actividad hasta alcanzar un tamaño más grande. Un ejemplo es Java House, una cadena de restaurantes fundada en Nairobi en 1999 y que ahora tiene 40 sedes en África oriental. Los acaudalados clientes de Java House, deseosos de marcas africanas centradas en satisfacer sus necesidades,  confían en la calidad de la empresa. Ha logrado mezclar estándares internacionales con gustos africanos.

2. Factores de producción

En los lugares donde escasea el suministro de materiales básicos, controlar el territorio (el llamado factor tierra) y otros factores de producción representa un camino hacia el éxito. Los negocios más "aburridos" desde el punto de vista de las tecnologías emergentes, como la producción de cemento o la propiedad de tierra, a menudo cosechan grandes beneficios.

Piense que una parcela de terrenos contiguos en una estructura propietaria claramente fragmentaria puede alojar el único hotel o plantación de la zona. Serena Hotels, por ejemplo, disfruta de una situación cuasi monopolista a través de unos contratos de alquiler de entre 25 y 63 años de duración en algunos de los parques nacionales de Kenia y Tanzania con restricciones para la construcción. Illovo Sugar se ha convertido en un exportador malauí de excepción gracias al uso de un trozo de tierra en la zona baja del río Shire.

La logística tiene un potencial similar en lo que a grandes negocios se refiere. Los camiones de gran tonelaje, por ejemplo, todavía son un bien deseado en África. En Kenia, Neo Kingstone Hardware es un gran distribuidor de materiales de construcción que también transporta azúcar. ¿Por qué esta combinación tan singular? Los camiones llevan cemento a la zona occidental del país, en el cinturón del azúcar, y luego traen de vuelta a Mwea la cosecha. Además, Neo Kingstone Hardware dispone de sus propias estaciones de repostaje, lo que facilita gestionar lo que puede ser una infraestructura intermitente.

También en Mwea, Charles Njiru, conocido como "Mkombozi", se percató de que pocos agricultores tenían los medios necesarios para moler arroz en una región que cultiva el 80 % de la cosecha nacional de arroz. Hoy, su empresa, Nice Rice Mill, procesa el 70 % de la producción de arroz de la región. Así que cuando los inversores occidentales evalúan las nuevas empresas africanas, las que controlan de un modo u otro parte de los factores de producción son las que tienen más probabilidades de generar un mayor retorno.

3. Innovación en la distribución 

Los inversores que quieran llegar hasta la mayoría de los consumidores aún deben centrarse en llevar sus productos hasta las comunidades rurales dispersas. En muchos casos, superar los problemas y la falta de infraestructuras importa más que lo novedoso del producto. Para responder a este problema, los inversores deberían pensar en móviles, reparto con drones, planes de pago, unidades pequeñas y estructuras sociales.

En Ruanda, Zipline distribuye de urgencia medicinas gracias al uso de drones. En once países, Azuri Technologies ofrece iluminación a aldeanos no conectados a la red eléctrica a través de paneles solares pagados con micropagos a través de un servicio de dinero móvil.

Las empresas se están dando cuenta de lo que se sabe hace tiempo  en el campo de las microfinanzas: los grupos locales de autogobierno y los jefes de aldea que velan por los códigos de honor pueden controlar y canalizar el flujo de caja en lugares remotos. Toyota y Yamaha han encontrado compradores de sus motocicleta por medio de esas estructuras sociales. En Kenia, seis aspirantes a motociclistas se sumaron de manera conjunta al plan de pagos Crux Finance de Toyota, pagaron una entrada de 8.000 chelines kenianos (unos 94 dólares o unos 88 euros) cada uno, y empezaron a ofrecerla como transporte por unos 355 chelines kenianos (unos 4,2 dólares o 3,93 euros) al día, a menudo como boda boda [NdT: término con el que se denomina a los taxis en motocicleta en África del Este]. Para que la inversión funcione, los seis miembros del equipo dependen mutuamente de que el resto haga su aportación de manera puntual.

Estas tres rutas hacia el éxito son más simples que sugerentes, quizá por eso se publicitan y promueven tan poco. Sin embargo, probablemente sean el origen de la mayor parte del desarrollo empresarial reciente en África. Aunque las incubadoras africanas y el entusiasmo por la innovación tecnológica tienen su espacio todavía, es fundamental recordar que la mayor parte del dinero se produce de maneras tan convencionales que los inversores occidentales podrían necesitar quitarse sus gafas de realidad aumentada para apreciarlas.