Los Juegos Olímpicos (JJOO) de verano de 2016 se han inaugurado entre una serie de preocupaciones medioambientales y sanitarias que van desde el virus Zika hasta aguas de competición contaminadas. Brasil, que acogió el Mundial de fútbol en 2014, está inmerso en una profunda recesión y una crisis política. Mientras que el Comité Olímpico Internacional (COI) engatusa a las ciudades anfitrionas con un legado económico, el inmenso desafío operativo de organizar un gran acontecimiento genera tensiones logísticas, financieras y de seguridad. Para tener más ideas sobre cómo mejorar las Olimpiadas en el futuro, hablé con Chris Dempsey, miembro fundador del grupo que tumbó la iniciativa de Boston (EEUU) para los Juegos de verano de 2024. Antiguo consultor de Bain & Company argumenta que los sobrecostes habituales y las sedes con olor a naftalina indican una necesidad de reformar el modelo de negocio de los JJOO.

HBR: A finales del siglo XIX el francés Pierre de Coubertin quedó cautivado por las excavaciones arqueológicas de Olimpia, en Grecia. Tuvo la idea de revivir el espíritu de estas antiguas competiciones y traerlas al presente. Las primeras Olimpiadas modernas tuvieron lugar en Grecia en el año 1896. ¿Cuál era el modelo de negocio de Coubertin?

Dempsey: Su modelo de negocio se basaba realmente en la Feria Mundial, otro invento del siglo XIX. La idea que, para que una amplia variedad de personas experimentase este tipo de eventos, tenías que celebrarlos en diferentes ciudades y continentes. Si se celebran en un lugar año tras año, eso exige potencialmente muchas semanas de viaje en barco para la mayoría de la gente. Así que Pierre de Coubertin dijo que las Olimpiadas debían desplazarse, igual que la Feria Mundial

Inició un movimiento y ayudó a crear lo que ahora es un gran acontecimiento multimillonario, así como una marca internacional increíble. ¿Qué responsabilidad tiene el modelo de negocio sobre ese éxito?

Usted ha reconocido el mérito de Pierre de Coubertin por la audacia de su visión y lo que fue capaz de logar. Pero incluso en las primeras Olimpiadas se pudo ver el mismo tipo de sobrecostes y el mismo exceso de construcción que se puede ver hoy. En 1896, Atenas tuvo unos importantes sobrecostes. El rey de Grecia le pidió a Pierre de Coubertin que celebrase los Juegos en Atenas cada cuatro años. Ya habían construido la infraestructura. Pero Coubertin era un defensor del sistema de rotación. Finalmente, resultó que los Juegos se convirtieron en algo por lo que las ciudades tenían que competir. Deseaban fervientemente tener la oportunidad de exhibirse ante el resto del mundo y demostrar que ellos también podían acoger un evento internacional de semejantes dimensiones.

El modelo de negocio es, en muchos aspectos, un modelo de franquicias. El COI es una organización relativamente pequeña. Lo que en realidad hace es vender los derechos a diferentes partes: el derecho de acoger los Juegos, de retransmitirlos y de patrocinarlos. Para que este modelo tenga éxito, es necesario que exista una demanda en cada una de estas áreas. Existe una fuerte demanda continua en la parte de patrocinio y retransmisión televisiva. Lo que vemos son dudas por parte de la ciudad anfitriona sobre si realmente merecen la pena.

En 2014 usted fundó No Boston Olympics para luchar contra la candidatura de Boston (EEUU) para acoger los JJOO de verano de 2024. En un año, a medida que el apoyo popular ha ido haciendo mella, los partidarios de los Juegos retiraron su candidatura. El Comité Olímpico de EEUU designó Los Ángeles (EEUU) como ciudad candidata en su lugar. ¿Cuál fue su argumento más convincente para tumbar la candidatura de Boston?

El argumento más importante que tenemos es que el COI exigía una garantía de los contribuyentes. El COI exige un contrato firmado que hace que la ciudad anfitriona y sus contribuyentes se hagan cargo de los sobrecostes. Los incentivos no van en la línea del COI a la hora de elegir un plan responsable a nivel físico, medioambiental y social cuando no tiene que pagar la cuenta. Creo que los bostonianos vieron que los costes y los riesgos superaban los beneficios.

Usted cree que el modelo de negocio de los JJOO está desfasado. ¿Cómo explica eso?

Cuando Coubertin lanzó los Juegos en 1896, no podía concebir un mundo con televisión, internet ni viajes aéreos intercontinentales. Todos estos avances han hecho que nuestro mundo sea más pequeño y han hecho que experimentar los JJOO sea más sencillo, ya sea en persona o en el sofá de su casa. En el mundo actual, las Olimpiadas nunca empezarían del mismo modo que lo hizo Coubertin en 1896. Nos hemos aferrado al modelo del siglo XIX a pesar de que el mundo haya pasado de largo. Por desgracia, las personas que soportan el precio de esta decisión no pertenecen al COI: son los habitantes de la ciudad anfitriona. Esa es la razón por la que vemos tantos problemas en Río (Brasil). La gente de allí entiende que es un ejemplo de una gran cantidad de recursos destinados a cosas incorrectas.

Usted estudió en la Harvard Business School. Antes era consultor en Bain & Company. Póngase su traje de consultor. Si el COI le contratase para que crease un nuevo modelo de negocio, ¿qué les diría?

El COI debería encontrar una ubicación permanente, o bien un pequeño número de ubicaciones semipermanentes para celebrar tanto los Juegos de invierno como los de verano. De esta forma, el COI seguiría generando tantos ingresos como ahora y a un menor coste para las ciudades anfitrionas. De hecho, esto reforzaría la marca olímpica y le ayudaría a desprenderse muchas de las historias negativas que hemos escuchado en Río, Pekín y Sochi.

El COI pasaría de ser un negocio de franquicias a ser un negocio propiamente dicho, asumiendo las responsabilidades de organizar los JJOO. Esto supondría un gran paso adelante para el COI, uno que en última instancia conduciría hacia un mejor resultado, no solo para el COI, sino también para las partes interesadas.

Una ubicación permanente también le daría la misma dimensión del espectáculo. Todos los atletas estarían en un único lugar durante las ceremonias de apertura y de clausura. Sin embargo, perderíamos la capacidad de que una ciudad adquiriese protagonismo en cada edición.

Lo que mejor hace el COI, y donde genera mayor valor, es a la hora de crear contenidos muy atractivos que personas de todo el mundo quieren consumir. Y no se me ocurre ninguna razón por la que no se pudiesen celebrar en una ubicación permanente. Sería posible ganar experiencia al repetir estas actividades con regularidad. Ese es uno de los principales desafíos que plantea el modelo de las Olimpiadas actuales: se le pide a una ciudad que acoja el evento más grande, extravagante y complicado del mundo, pero solo una vez.

¿Qué ocurre con las partes interesadas en la retransmisión que se encuentren en el polo opuesto del mundo?

Probablemente ese sea el asunto más complicado. Las empresas de retransmisión televisiva quieren incluir tantos eventos en directo y en horario de máxima audiencia como sea posible. Habría ganadores y perdedores. Pero en conjunto, no veo necesariamente que el valor de las retransmisiones se reduzca.

¿Qué ocurre con su otro modelo alternativo? Un pequeño número de ubicaciones repartidas por todo el mundo podría suponer una ventaja para los medios de comunicación. Sin embargo, se perdería el espectáculo de reunir a todos los atletas en el mismo lugar. Es cierto que distribuiría en gran medida la responsabilidad operacional y financiera, pero también debilitaría mucho la escala del evento.

Ha escuchado mucho acerca del debate olímpico de Boston, sobre que existe cierta magia en reunir a todos esos atletas y visitantes en un área de 13 kilómetros cuadrados. Por otra parte, el 99,9% de la gente que se implica en los JJOO lo hace a través de una pantalla, y se encuentran por todo el mundo. Van a vivir una experiencia similar, tanto si los atletas están en el mismo sitio como si no. Creo que sería posible encontrar maneras de hacerlo funcionar y aun así mantener esa magia sin todos esos costes e inconvenientes que implica celebrarlos en un único lugar.

En 2014 el COI aprobó una serie de reformas denominada Agenda Olímpica 2020. Según figura en ese documento, el objetivo es que acoger los JJOO resulte más práctico y asequible para las ciudades. Según este plan, el COI apoyaría el uso de sedes temporales y ya existentes que supongan un menor gasto. ¿Es posible que el modelo de negocio actual pueda funcionar con algunos cambios?

El COI hizo esas propuestas antes de entender realmente el problema y las reformas que implicaría, aunque en realidad no ha demostrado la voluntad de cumplirlas. Si pienso en el modelo de negocio hacia adelante, lo más probable es que el COI siga haciendo lo que hace. Y seguirá esperando que, cada pocos años, un número de ciudades asuman el riesgo de unos Juegos cegadas por la promesa de brillar en el mundo, de ser el foco de atención. Las cosas seguirán adelante, con lamentables consecuencias para los residentes y los contribuyentes en esas ciudades anfitrionas. Me encantaría poder decir que veo un cambio en su modus operandi, pero no hay nada que haya hecho el COI que me dé indicios de que se ha reformado.

¿Verá los Juegos Olímpicos de Río?

Tenía 10 años cuando el Dream Team jugó en Barcelona, así que siempre he sido un fan del baloncesto estadounidense. [El grupo] No Boston Olympics no se opone a los atletas, ni tampoco a sus increíbles logros o los ideales olímpicos. Nuestra cruzada va en contra de los organizadores y del proceso viciado del COI. Afortunadamente, soy capaz de separar ambos asuntos y disfrutar de los eventos.