Tim Carr, un trabajador de una empresa de defensa radicada en la zona del medio oeste de Estados Unidos, estaba a punto de entrar en una delicada sesión de negociación con un importante cliente de Arabia Saudí, pero no estaba especialmente preocupado. Carr era un negociador experimentado y estaba bien entrenado en los principios básicos: separar a la persona del problema. Definir por adelantado la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (BATNA, por sus siglas en inglés). Centrarse en los intereses, no en las posiciones de cada parte. Carr se había encontrado muchas veces en la misma situación, había leído toda la literatura relevante y había recibido la formación adecuada.

La larga llamada telefónica a Arabia Saudí transcurrió según lo esperado. Carr condujo cuidadosamente al cliente hacia la aceptación del acuerdo, y parecía que lo había logrado. "Déjeme que resuma", dijo. "Usted ha acordado proporcionar los suministros para el proyecto del próximo año y contactar a su homólogo en la oficina de energía para conseguir su aprobación. Entonces yo enviaría una carta [...] después usted ha dicho que...". Pero cuando Carr terminó su detallada descripción de quién había acordado hacer qué, solo hubo silencio al otro lado del teléfono. Finalmente, una voz suave pero firme dijo: "Le dije que lo haría. ¿Cree que no cumplo mis promesas? ¿Que no vale mi palabra?".

Eso marcó el final de la conversación, y del acuerdo.

Las muchas teorías sobre cómo negociar pueden funcionar a la perfección cuando uno cierra un acuerdo con una empresa de su propio país. Pero en la economía global actual, usted podría encontrarse negociando una empresa conjunta en China, la subcontratación de un servicio en la India o un contrato de suministro en Suecia. En esos casos, podría encontrarse trabajando con unas normas de comunicación bien distintas. Lo que le llevará hasta el "sí" en una cultura le dará un "no" en otra. Para ser eficaz, un negociador debe percibir cómo reacciona la otra persona. ¿Quiere cooperar? ¿Se muestra dispuesto, frustrado, dubitativo? Si capta e interpreta los mensajes sutiles e implícitos, podrá modular su propio comportamiento de forma correspondiente. En una negociación internacional, no obstante, puede no contar con el entendimiento contextual necesario para interpretar con precisión la reacciones de su interlocutor, sobre todo el lenguaje no corporal. En mi trabajo y mis investigaciones, encuentro que cuando gestores de distintas partes del mundo negocian, a menudo malinterpretan esas señales, llegan a conclusiones equivocadas y se comportan -al igual que Tim Carr- de forma que acaban por boicotear sus propios objetivos.

En este artículo, me apoyo en mis trabajos de gestión intercultural para identificar cinco reglas de oro para negociar con una persona cuyo estilo cultural de comunicación difiera del suyo. El truco, como veremos, consiste en ser consciente de señales de negociación claves y ajustar tanto su percepción como sus respuestas para lograr los mejores resultados.

1. Adaptar la manera en la que se expresa desacuerdo

En algunas culturas resulta apropiado decir, "No estoy de acuerdo en absoluto", igual que decirle a otra persona que se equivoca. Esto se considera parte de una conversación sana y normal. Un alumno ruso mío me dijo: "En Rusia, entramos a la negociación preparados para un gran debate. Si tu interlocutor te dice apasionadamente que no está de acuerdo para nada con ninguno de  tus argumentos, no es una señal de que las cosas empiezan mal. Al contrario, es una invitación a un animado debate".

El desacuerdo puede ser recibido positivamente si es expresado de manera tranquila y basado en hechos

En otras culturas, la misma actitud provocaría el enfado de su interlocutor y tal vez la rotura irreconciliable de la relación. Un mánager estadounidense llamado Sean Green, el cual había pasado varios años negociando acuerdos en México, me contó que aprendió rápidamente que si quería avanzar hacia el cierre de un acuerdo, tenía que decir cosas como "No acabo de entender lo que quiere decir" y "Por favor, explíqueme por qué cree eso". Si decía, "No estoy de acuerdo", la conversación podría desmoronarse por completo.

La clave es escuchar para poder captar las pistas verbales, en concreto lo que los lingüistas expertos llaman "amplificadores" y "minimizadores". Los amplificadores son palabras que pueden utilizarse para reforzar un desacuerdo, como "totalmente", "completamente" o "absolutamente". Los minimizadores –"parcialmente", "un poco", "quizás"– suavizan el desacuerdo. Los rusos, los franceses, los alemanes, los israelíes y los holandeses emplean muchos amplificadores con el desacuerdo. Los mexicanos, tailandeses, japoneses, peruanos y ghaneses utilizan muchos minimizadores.

Intente entender los amplificadores y minimizadores dentro de su propio contexto cultural. Si un peruano con el que negocia dice que discrepa "un poco", puede avecinarse un serio problema. Pero si su homólogo alemán dice que discrepa "totalmente", puede estar a punto de entablar un debate altamente grato.

2. Reconocer cuándo contenerse o dar rienda suelta

En algunas culturas es común –y totalmente apropiado– levantar la voz durante las negociaciones cuando uno se entusiasme, reír apasionadamente, tocar el brazo de su interlocutor o incluso echarle el brazo por encima del hombro en señal de amistad. En otras culturas en cambio, ese tipo de expresiones no sólo resultarían intrusivas o sorprendentes, sino que hasta podrían suponer una falta de profesionalidad.  

Lo que hace que sean interesantes (y complicadas) las negociaciones internacionales es que la gente de algunas culturas extremadamente expresivas –como Brasil, México y Arabia Saudí– también pueden evitar los desacuerdos abiertos. (Vean el gráfico en el artículo). Los mexicanos tienden a mostrar su desacuerdo de forma suave mientras expresan abiertamente sus emociones. Como dice un mánager mexicano, Pedro Álvarez, "en México percibimos la expresividad emocional como una señal de honestidad. Pero somos altamente sensibles a los comentarios negativos y nos ofendemos con facilidad. Si expresas tu desacuerdo conmigo con demasiado ímpetu, yo lo interpretaría como una señal de que no te caigo bien".

En otros países y culturas –como Dinamarca, Alemania y Holanda–, el desacuerdo abierto se considera positivo siempre que se exprese con calma y argumentándolo con hechos. Un negociador alemán, Dirk Firnhaber, explica que la palabra alemana Sachlichkeit, cuya traducción más aproximada al español sería "objetividad", se refiere a la separación de las opiniones de la persona que las emite. Si alguien de esta cultura dice "discrepo totalmente", tiene intención de debatir las opiniones, no de desautorizar a otra persona.

Las personas acostumbradas a este tipo de cultura pueden ver la expresividad emocional como una falta de madurez o profesionalidad en un contexto de negocios. Firnhaber cuenta una anécdota sobre un acuerdo que negoció con una empresa francesa. La negociación empezó bastante tranquila, pero a medida que avanzaba la conversación los mánagers franceses se animaron más: "Cuanto más hablamos, más emocionales se volvieron nuestros compañeros franceses; levantaban la voz, agitaban los brazos, se les ponían rojos los oídos...". Firnhaber se sentía cada vez más incómodo con la conversación y a veces creía que el acuerdo se derrumbaría. Para su sorpresa, los franceses tenían una perspectiva bien distinta: "Cuando acabó la conversación, parecían encantados con la reunión y todos salimos juntos a disfrutar de una cena estupenda.".

Cómo negociar con éxito en una negociación internacional_Harvard Business Review en español_HBR's Must Reads 2017

Así que la segunda regla de las negociaciones internacionales es reconocer lo que significan los arranques emocionales (tanto los propios como los de el resto de personas en la negociación) dentro de la cultura con la que se esté negociando y adaptar la reacción de uno mismo de forma adecuada. ¿Fue una mala señal que los negociadores suecos se quedaran tranquilamente sentados al otro lado de la mesa, que nunca entraran en un debate abierto y mostraran poca pasión durante toda la conversación? Para nada. Pero si encuentra la misma actitud al negociar en Israel, podría ser la señal de que el acuerdo está a punto de sufrir una muerte precoz.

3. Aprender cómo generan confianza otras culturas

Durante una negociación, ambas partes están considerando explícitamente si el acuerdo beneficiará a sus propios negocios e intentando implícitamente evaluar si pueden confiar en sus hómologos en el trato. Aquí las diferencias culturales nos golpean con dureza. La manera en la que llegamos a confiar en alguien varía dramáticamente de una parte del mundo a otra.

Considere esta anécdota de John Katz, un australiano que negociaba una empresa conjunta en China. En un principio, Katz sentía que estaba luchando (y no con demasiado éxito) por lograr la información que su organización necesitaba, así que pidió consejo al consultor chino de su empresa. Este consultor sugirió que Katz estaba abordando el acuerdo demasiado rápido y que debería dedicar más tiempo a generar confianza. Cuando Katz dijo que había estado trabajando duro para hacer precisamente eso al proporcionar mucha información y contestar todas las preguntas de manera transparente, el consultor contestó: "El problema es que necesitas abordarlos desde una perspectiva de relación, no desde una de negocios. No conseguirás lo que quieres a no ser que ganes su confianza de otra manera".

Las investigaciones en este área dividen la confianza en dos categorías: cognitiva y afectiva. La confianza cognitiva se basa en la confianza que se siente a partir de los logros, capacidad y fiabilidad de alguien. Esta confianza nace en el cerebro. En una negociación, se consigue a partir de la misma negociación. La persona que participa es fiable, agradable y constante. Demuestra que su producto o servicio es de alta calidad. Se confía en ella.

La confianza afectiva en cambio, nace de sentimientos de cercanía emocional, empatía o amistad. Nace del corazón. Es una persona con la que se ríe, con la que se puede uno relajar y a la que ve en ámbitos privados. Se siente afecto por ella, se confía en ella.

JACK SUTHERLAND, "FLUORO".
Cortesía de SAATCHIART.COM

En un contexto de negocios, el tipo dominante de confianza varía drásticamente entre una parte y otra del mundo. En un proyecto de investigación, el profesor Roy Chua de la Universidad de Gestión de Singapur encuestó a ejecutivos chinos y estadounidenses de una amplio abanico de industrias. Les pidió que enumeraran hasta 24 miembros importantes de sus redes profesionales. Entonces, les pidió que indicaran el grado al que se sentían cómodos compartiendo con cada uno de esos contactos sus problemas y aspiraciones personales. "Esto demostraba una predisposición afectiva de depender de y ser vulnerable ante la otra persona", explica Chua. Por último, se les pidió a los participantes que indicaran cómo de fiable, competente e informado era cada contacto. Estas evaluaciones demostraban una predisposición más cognitiva de depender de la otra persona.

La encuesta reveló que en las negociaciones (y en los negocios en general) los estadounidenses trazan una marcada línea entre la confianza cognitiva y afectiva. La cultura estadounidense tiene una larga historia de separar lo emocional de lo práctico. Mezclar los dos genera un riesgo de un conflicto de intereses y se considera poco profesional. Los mánagers chinos, en cambio, conectan ambas cosas. La interacción entre la confianza cognitiva y la afectiva es mucho más fuerte. Tienen muchas probabilidades de desarrollar vínculos personales donde tienen lazos económicos o empresariales.

En la mayoría de los mercados emergentes o nuevos, desde los países BRICS hasta el sudeste de Asia y África, los negociadores tienen pocas probabilidades de fiarse de sus interlocutores hasta que se consiga una conexión afectiva. Lo mismo ocurre con la mayoría de países de Oriente Medio y las culturas mediterráneas. Eso puede dificultar las negociaciones para culturas más orientadas a tareas concretas como la estadounidense, la australiana, británica y alemana. El mánager español Ricardo Bartolomé me contó que encuentra a los estadounidenses muy amigables a nivel superficial  -a veces hasta niveles sorprendentes-, pero muy difíciles de llegar a conocer a un nivel más profundo. "Durante una negociación son tan políticamente correctos y se cuidan tanto de no mostrar emociones negativas", que, explica, "nos dificulta llegar a confiar en ellos.".

Por lo tanto, en determinadas culturas necesitará establecer un vínculo afectivo o conexión emocional tan pronto como sea posible. Invierta tiempo en comidas y copas (o té, karaoke, golf; en lo que sea), y no hable del acuerdo durante esas actividades. Baje la guardia y muestre su lado humano, incluidos sus puntos débiles. Demuestre un interés sincero en sus homólogos y haga amigos. Sea paciente. En China, por ejemplo, puede llevar mucho tiempo desarrollar este tipo de vínculo. Al final, no sólo tendrá un amigo; tendrá un acuerdo.

4. Evitar las preguntas de "sí" o "no"

En algún momento durante su negociación necesitará colocar una propuesta sobre la mesa; y en ese momento esperará escuchar si el otro lado acepta. Uno de los aspectos más desconcertantes de las negociaciones internacionales es que en algunas culturas puede emplearse la palabra "sí" cuando el significado real es "no". En otras culturas, "no" es la respuesta automática más común, pero a menudo significa "hablemos más". En cualquier caso, malinterpretar el mensaje puede llevar a una pérdida de tiempo o un confuso revés.

Una reciente negociación entre una empresa danesa y su proveedor indonesio ofrece un buen ejemplo. Uno de los ejecutivos daneses quería garantías de que la empresa indonesia podría llegar a cumplir con el plazo de entrega, así que les preguntó directamente si la fecha era viable. Cara a cara, le contestaron que sí lo era, pero varios días después comunicaron a la empresa por correo electrónico que no. El ejecutivo danés se sentía ofendido. "Ya habíamos malgastado semanas", dice. "¿Por qué no nos lo dijeron de manera transparente durante la reunión? Sentimos que nos habían mentido a la cara". 

JACK SUTHERLAND,​ "PARSING FAVOUR",
Cortesía de SAATCHIART.COM

Después de escuchar esta historia, le pedí a un mánager indonesio que me explicara lo sucedido. Me contó que desde la perspectiva indonesia, es de mala educación mirar a los ojos a alguien a quien se respeta y decir que no a una petición. "En su lugar, intentamos mostrar el 'no' con nuestro lenguaje corporal o tono de voz", dijo. "O tal vez diríamos: 'Haremos nuestro mejor esfuerzo'". Las señales como estas son una manera de decir, "nos gustaría hacer lo que nos pides, pero no es posible". El interlocutor presupone que la otra parte recibirá el mensaje y entonces ambas podrán pasar página.

El problema puede ir en el otro sentido. El mánager indonesio también me contó su experiencia negociando con una empresa francesa por primera vez: "Cuando les pregunté si podían hacer algo por favor, la palabra 'no' salió disparada de sus bocas. No una sola vez sino muchas más, fue como un 'no, no, no, no' que nos sentó como si nos abofetearan sin parar". Más tarde se entero de que los franceses realmente estaban encantados de acceder a su petición; solo querían debatirlo un poco antes de acordarlo.

Tender puentes culturales

No hay sustituto para todo lo que se pueda aprender sobre la cultura con la que negociará. Pero llevar consigo un puente cultural –alguien de la otra cultura, que tenga un pie en las dos culturas, o que al menos conozca íntimamente la otra– a la mesa de negociaciones le proporcionará una ventaja inicial.

Por supuesto, si una de las dos partes no habla bien inglés, es habitual contar con la ayuda de un traductor; pero un puente cultural puede tener un impacto enorme incluso cuando no existan barreras lingüísticas. Durante los descansos de la negociación, por ejemplo, puede pedirle a esta persona que lea entre líneas para interpretar lo que está pasando.

La ejecutiva británica Sarah Stevens lideraba un equipo estadounidense que negociaba un acuerdo en Japón. Todas las personas del equipo japonés hablaban bien inglés, pero tras tres horas de negociación, Stevens se dio cuenta de que su equipo hablaba el 90 % del tiempo, algo que le preocupó. Le pidió consejo a un compañero de la sede de su empresa en Japón. Él le explicó que los japoneses a menudo hacen una pausa para pensar antes de hablar. Además, y a diferencia de los estadounidenses y británicos, no encuentran tan incómodo el silencio. Este compañero aconsejó a Stevens adoptar el enfoque japonés: después de hacer una pregunta, esperar pacientemente y callados una respuesta. También le contó que los japoneses a menudo toman las decisiones en grupo, por lo que podrían necesitar hablar entre sí antes de responder. Si tras un período de silencio no se ha conseguido ninguna respuesta clara, Stevens podría sugerir un breve descanso para permitirles conferir entre ellos.

En Japón, dijo, es común limar muchos conflictos potenciales en conversaciones informales de uno a uno antes de la reunión formal más amplia, la cual se considera más como un lugar para ratificar las decisiones ya tomadas. Esta perlita de conocimiento le llegó demasiado tarde para aquel viaje, pero Stevens se aseguró la próxima vez de dar pie a conversaciones informales por adelantado. Gracias a su puente cultural, Stevens logró alcanzar el acuerdo que esperaba.

Si su equipo no tiene ningún candidato obvio para este rol, busque en otra parte de su empresa. Pero no cometa el error común de pensar que alguien que hable el idioma y tenga un progenitor nativo de la cultura en cuestión representará necesariamente un buen puente cultural.

Piense en el ejemplo de un mánager británico de origen coreano. Tenía un aspecto coreano, tenía un nombre coreano y hablaba coreano sin acento, pero nunca había vivido ni trabajado en Corea; sus padres habían emigrado a Gran Bretaña de adolescentes. Su empresa le pidió que ayudara con una negociación importante negociación en Corea, pero una vez allí se dio cuenta rápidamente de que su equipo habría estado mejor sin él. Puesto que hablaba tan bien el idioma, los coreanos dieron por sentado que se comportaría como un coreano, así que se ofendieron cuando habló con la persona equivocada de la habitación y los abordó de forma demasiado directa. Como él mismo observó, "si no hubiese tenido aspecto coreano ni hubiese sonado tan coreano, habrían perdonado mi mal comportamiento".

Cuando en una negociación necesite saber si su interlocutor está dispuesto a hacer algo, pero su respuesta a cada pregunta le deja más confuso que antes, recuerde la cuarta regla de la negociación intercultural: siempre que sea posible, evite plantear preguntas de "sí" o "no". En lugar de "¿Hará esto?" pruebe con "¿Cuánto tiempo le llevaría hacer esto?". Y cuando sí plantee una pregunta binaria en el sudeste de Asia, Japón o Corea (tal vez también en la India o América Latina), sírvase de todos sus sentidos y antenas emocionales. Incluso si la respuesta es afirmativa, algo podría tenía sabor a "no": una pausa adicional, una fuerte aspiración antes de hablar, un murmurado "Lo intentaré, pero será difícil". En ese caso, el acuerdo probablemente no esté cerrado. Le pueden quedar más negociaciones por delante.

5. Cuidado con poner todo por escrito

Los mánagers estadounidenses aprenden enseguida a repetir frecuentemente mensajes clave y resumir una reunión por escrito. "Diles lo que les vayas a decir, díselo de nuevo y después vuelve a decirles lo que les has dicho" es una de las primeras lecciones de comunicación que se enseñan en Estados Unidos. Al norte de Europa, la claridad y la repetición también son la base de una negociación eficaz.

Pero esta buena práctica demasiado a menudo puede convertirse en un problema durante las negociaciones en África o Asia. Una mujer de Burundi que trabajaba para una empresa holandesa dice, "en mi cultura, si tenemos una conversación por teléfono y llegamos a un acuerdo verbal, basta. Si colgamos y tú me envías un resumen escrito de la conversación, eso me señalaría claramente que no confías en mí". Esto, afirma, provocó dificultades en repetidas ocasiones para los negociadores de su empresa, que resumían cada conversación por escrito como una cuestión tanto de costumbre como de principios.

En mercados emergentes, todo es dinámico; ningún acuerdo está realmente 100% finalizado.

La diferencia de enfoque puede dificultar la redacción de un contrato. Los estadounidenses dependen fuertemente de los contratos escritos, más que ninguna otra cultura del mundo. En cuanto las dos partes hayan acordado el precio y los detalles, estas se intercambian los (largos) documentos que describen lo que pasaría si el acuerdo no se respeta. En Estados Unidos, estos contratos son legalmente vinculantes y facilitan hacer negocios con personas en las que de otro modo no habría razones para confiar.

Pero en países donde el ordenamiento jurídico es menos fiable y las relaciones personales suponen un mayor peso en los negocios, los contratos escritos son menos frecuentes. En estos países, a menudo representan un compromiso de hacer negocios juntos pero pueden no resultar vinculantes legalmente. Por tanto, son menos detallados e importantes. Como explica un mánager nigeriano, "Si el momento en el que llegamos a un acuerdo sacas un contrato y me pasas un bolígrafo, empiezo a preocuparme. ¿Crees que no cumpliré? ¿Me intentas engañar?".

En Nigeria y muchos otros mercados de alto crecimiento donde el entorno empresarial evoluciona rápidamente, como China e Indonesia, las personas de negocios de éxito necesitan ser mucho más flexible de lo que es necesario (ni deseable) en Occidente. En estas culturas, un contrato marca el principio de una relación, pero se entiende que según cambie la situación, los detalles del acuerdo también cambiarán.

La experiencia de John Wagner es un ejemplo. Este estadounidense había negociado un acuerdo con un proveedor chino durante varios días. Tras unas negociaciones bastante duras, su equipo y departamento legal redactaron un contrato que los chinos parecieron estar encantados de firmar. Sin embargo, seis semanas después, reabrieron el debate sobre puntos que los estadounidenses creían que ya estaban cerrados. Wagner recuerda: "Ahora veo que les parecimos irracionalmente inflexibles, pero en ese momento, dábamos cabezazos contra nuestras mesas". Para los estadounidenses, el contrato había cerrado la fase de negociaciones e indicaba que todos habían pasado ya a la fase de implementación. Pero para los chinos, firmar el contrato solo significaba un paso más del baile.

Así que la quinta y última regla para cerrar acuerdos internacionales es proceder con cautela con el contrato. Pídales a sus interlocutores que sean ellos quienes redacten el primer borrador para poder discernir hasta qué nivel de detalle tienen pensado comprometerse antes de sentarse a redactar un documento de 20 páginas para su firma. Y debe estar preparado para volver a debatir los detalles. Cuando negocia en mercados emergentes, recuerde que todo es dinámico en estos países, y ningún acuerdo está realmente 100 % cerrado.

Por último, no se olvide de las reglas universales: cuando se negocia un trato, hay que persuadir y reaccionar, convencer con diplomacia y delicadeza, impulsar sus argumentos mientras se trabaja cuidadosamente para alcanzar un acuerdo. Durante la pasión del debate, importa lo que se diga. Pero la confianza que haya generado, los mensajes sutiles que haya captado y su capacidad de adaptar su comportamiento al contexto finalmente marcarán la diferencia entre el éxito y el fracaso –para estadounidenses, chinos, brasileños– en definitiva, para todos.  

Una versión de este artículo apareció en la edición de diciembre de 2015 (páginas 74-80) de Harvard Business Review.

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