Prácticamente todos los escándalos empresariales del siglo XXI se pueden reducir a la moraleja que se desprende de la suma de una tecnología que permite hacer cosas que antes no eran posibles e importantes fracasos institucionales provocados por la omisión o la colaboración de líderes empresariales.

Piense en las grandes crisis autoinfligidas del banco Wells Fargo, donde se abrieron dos millones de cuentas bancarias sin el conocimiento de los clientes, o en Volkswagen, donde los datos de emisiones de sus vehículos se falsificaron. Sin olvidar News Corp, cuyos editores hackearon ilegalmente unos móviles para después publicar informaciones privadas.

Estos escándalos difieren de aquellos relacionados con la seguridad de los productos a los que estábamos acostumbrados durante el siglo XX. Y aun así, la mayoría de las escuelas de negocios y programas de desarrollo de liderazgo siguen centrados en los anteriores. Recuerde los desastres de los transbordadores espaciales Columbia y Challenger. Aún hoy son dos de los casos de estudio más populares que se enseñan en las escuelas de negocios, y por ello, creemos saber por qué las organizaciones experimentan las crisis actuales.

Innumerables ejecutivos y alumnos de MBA han estudiado las lecciones clave a partir de sesgos individuales e institucionales que distorsionan nuestra visión del mundo. Aprenden que la ausencia de seguridad psicológica impide a los miembros de los equipos expresar su desacuerdo con opiniones predominantes, que los errores organizativos son el resultado de férreas líneas de reporte, que solo existe "una única forma correcta" de resolver problemas, culturas empresariales que matan –o con estándares nada razonables para- al mensajero y restrictivos protocolos de comunicación. Estas lecciones son valiosas, pero insuficientes para el mundo de hoy.

Hoy en día las tecnologías digitales permiten a los trabajadores hacer mucho más de lo que podían hacer antes. Los ejecutivos de nivel medio, a los que se les confiere importantes poderes de decisión (sobre todo si se comparan con los que tenían hace 25 años) impulsan este flujo de trabajo. Las razones varían de una empresa a otra, pero a menudo tienen sus raíces en las culturas generadas por la facilidad y la transparencia para intercambiar información. Estos ejecutivos dirigen equipos en los que personas en diferentes países y de diferentes compañías colaboran en tareas críticas.

Pero en la mayoría de las empresas y a pesar de la comunicación, esos mismos ejecutivos aún carecen de la información que necesitan: no pueden comunicarse con otros miembros del equipo en tiempo real o no pueden prever las implicaciones de las decisiones clave. Uno de ellos o una de ellas siempre "aprieta el gatillo" cuando algo sale mal; tanto si es el incumplimiento de los estándares de diseño en Volkswagen, o la apertura de cuentas no autorizadas en Wells Fargo. Las personas son culpadas porque pueden ser culpadas fácilmente. (Más de 5.000 trabajadores de nivel medio o bajo fueron despedidos de Wells Fargo tras salir la verdad a la luz).

¿Nos hemos replanteado cómo trabajamos en una era digital en la que el trabajo requiere una dosis cada vez más grande de esfuerzo discrecional invisible? ¿Hemos rediseñado los procesos y las estructuras para sacar a la luz los problemas antes de que se conviertan en crisis? ¿Hemos permitido el libre flujo de información clave hacia los encargados de tomar decisiones? ¿Hemos creado culturas colaborativas, centradas en el aprendizaje? En la mayoría de las empresas, la respuesta es no.

Cuando se produce una crisis, nos apresuramos a decir, tal y como hizo el general Duane Deal sobre la explosión del transbordador espacial Columbia: "la institución lo permitió". Pero hemos sido demasiado titubeantes a la hora de añadir "y los líderes de mayor rango lo permitieron". La fuerza motriz detrás de los errores institucionales son los errores de liderazgo. El error puede no ser intencionado, pero eso no exculpa a personas que dedican su vida a la búsqueda del poder y del prestigio de los escalafones más altos. 

Los líderes de mayor nivel están fomentando los fracasos actuales de dos maneras:

Primera, aunque hablan de "ecosistemas" y un "mundo VUCA" [NdT: siglas procedentes de los términos en inglés vulnerability (vulnerabilidad), uncertainty (incertidumbre), complexity (complejidad) y ambiguity (ambigüedad)], obvian considerar de forma racional las implicaciones de esta realidad para el trabajo cotidiano de sus mandos intermedios. Cometen el error de creer que las organizaciones humanas del siglo XX pueden florecer entre tecnología del siglo XXI. Ni siquiera reconocen que el aluvión de preguntas planteadas arriba sea relevante.

Segunda, no consideran a un nivel humano cómo pueden condicionar sus estrategias y declaraciones los límites éticos aceptables de quienes tienen que materializarlas.

En un mundo digital altamente interconectado, resulta muy difícil considerar de forma racional los muchos factores que afectan a cualquier acontecimiento. Estas dificultades se ven amplificadas cuando esos factores cambian de forma impredecible y a gran velocidad, y dan paso a escasas "única respuesta correcta" y muchas "ninguna respuesta buena". Dadas las arcaicas estructuras y procesos con los que se trabaja, y sin directrices claras sobre "lo que nunca arriesgaremos", ¿sorprende que las decisiones en situaciones ambiguas resulten ser éticamente comprometidas?

Aunque un editor "apretó el gatillo" para hackear ilegalmente el móvil de un niño secuestrado, Rupert Murdoch permitió y promovió la decisión. No estableció límites éticos en un mercado mediático centrado en las exclusivas y las primicias; y contrató a ejecutivas que tampoco crearon las políticas y procedimientos para evitarlo. Es más, volvió a contratar a una ejecutiva absuelta de cargos criminales como soborno: sus errores éticos y de gestión no importaban.

Aunque los mandos intermedios "apretaron el gatillo" para diseñar motores Volkswagen que falseaban sus emisiones, las exigencias de Ferdinand Peich y Martin Winterkorn de ganar a toda costa y la falta de estructuras de control apropiadas les permitieron –y hasta les animaron- a hacerlo.

En Wells Fargo, una cultura y un distorsionado sistema de incentivos creado por los ejecutivos de más nivel habilitaron la infracción. Eso no impidió al CEO, John Stumpf, culpar a los trabajadores que "no lo hicieron bien", ni al CFO, John Shrewsberry, acusarles de "rendimiento deficiente". Al señor Stumpf lo echaron, pero no al señor Shrewsberry ni a la directora de Recursos Humanos, Hope Harrison. Las semillas para futuras crisis siguen intactas.

Evitar nuevas crisis autoinfligidas –y el daño humano que provocan– requerirá más atención tanto a las normas institucionales como al liderazgo ético. Esa responsabilidad recae en las instancias superiores. Cuando contratan a un CEO, las juntas directivas han de convertir la ética en el criterio por excelencia. Los CEO y sus reportes directos han de replantearse no sólo cómo competir con tecnologías digitales sino, de forma más importante, cómo debe realizarse el trabajo en un mundo mediado por la tecnología digital.