El escándalo de las cuentas falsas del banco Wells Fargo atrajo una gran atención mediática, que se centró especialmente en la gran presión que tenían los empleados para cumplir con los objetivos de venta. A lo que no se le hizo tanto caso fue a cómo el banco desalentaba activamente a los chivatos. Varios empleados de Wells Fargo aseguran que expresaron sus preocupaciones sobre la presión que había para cumplir con objetivos de venta imposibles. Algunos afirman que hasta fueron despedidos por llamar a la línea de ética interna de la empresa.

Estas declaraciones plantean importantes preguntas que cada empresa importante debería hacerse: ¿Son conscientes los empleados de los estándares éticos y de las leyes que gobiernan el negocio? ¿Hay un entorno seguro y adaptable para que los empleados señalen comportamientos no éticos? Si un empleado detecta alguna irregularidad, ¿será capaz de informar de ella? O, como Wells Fargo, ¿el equipo directivo hará oídos sordos cuando los empleados intenten hacer saltar las alarmas? Incluso peor, ¿la dirección tomaría represalias contra el empleado?

Lograr que los empleados alcen la voz ante sus preocupaciones ya es bastante difícil. La mayoría de nosotros no queremos que nos etiqueten como un "delator" o "chivato". Y en general, nadie quiere llamar la atención por los motivos equivocados. Así que los empleados que sí tomen la decisión de informar al equipo directivo deberían ser tomados en serio. El silencio es la manera más fácil de señalar que a la dirección de la empresa no le interesa resolver los problemas.

No sabemos demasiado sobre cómo las empresas responden internamente a las denuncias, ya que suelen ser poco transparentes sobre el proceso que siguen para investigar llamadas a sus líneas de ética interna.

Yo animo a los mánagers a que se planteen algunas duras preguntas sobre el clima de denuncias en sus empresas. ¿Existe un plazo temporal específico para investigar las quejas de ética de empleados? ¿Se investigan informes individuales, o se intenta conectar los puntos entre múltiples informes? Si se recibe una advertencia sobre un problema que se está gestando, ¿se buscan problemas similares en otra parte?

¿Se busca la causa fundamental de un problema? ¿Se aprende de los errores de los homólogos, de forma que si otros bancos informan de problemas se investiga si los empleados de su empresa han dado voz a preocupaciones similares? ¿Se realizan exámenes post mortem para conectar un fraude detectado o una mala práctica con una denuncia? Y lo que es más importante, ¿se intenta entender por qué esa queja inicial fue obviada?

Si los líderes implementan procesos para responder a estas preguntas, demuestran un mayor compromiso con las denuncias internas, lo que anima a los mánagers intermedios a prestar más atención a los informes de comportamientos no éticos señalados por empleados de rango inferior.

He escuchado quejarse a muchos mánagers de que la vasta mayoría de las quejas y denuncias son frívolas. Pero ignorarlas sin más es un error. Es importante tener en cuenta que tal vez los empleados sólo ven algunas partes de un problema emergente, en lugar de la infracción ética al completo. Después de todo, a menudo no pueden recopilar pruebas sistemáticamente para presentar un caso concluyente. Eso sería responsabilidad del equipo de auditorías internas u otro grupo de cumplimiento de la empresa. La tendencia de los equipos directivos de ignorar la "punta del iceberg" refuerza una cultura de silencio, ya que los empleados sienten que tienen que presentar mucha más información sobre las faltas de ética, lo que al final significa menos avisos.

Los equipos directivos deberían asegurar a los empleados que cuando sí señalen problemas, alguien de rango superior los tomará en serio e investigará las alegaciones. Los mánagers deberían disponer de la responsabilidad de construir un caso sólido, respaldado por las pruebas de la supuesta infracción.

Al final, la capacidad de mantener una cultura que apoye las denuncias le corresponde a la junta. ¿De verdad  la junta se reúne con el personal que denuncia temas importantes? ¿Cómo garantiza que las denuncias de empleados no sean ignoradas ni enterradas por los mánagers de nivel medio y alto? ¿Acaso el comité de auditoría revisa las quejas de empleados internos? ¿Piden los miembros de la junta un informe trimestral de las denuncias internas o investigaciones detalladas de los avisos más intrigantes?

Si la junta y el equipo directivo no dedican recursos a investigar cada queja cuidadosamente, los denunciantes en potencia no tendrán incentivos para señalar la próxima amenaza existencial para la empresa. Generar un clima y un proceso que faciliten la denuncia interna de problemas ayudará a las empresas a divisar el próximo escándalo de amaño de tipos LIBOR o plan de emisiones falsificadas de coche, o problema de incentivos de ventas antes de que sea demasiado tarde.