Los mánagers toman alrededor de 3.000 millones de decisiones al año, y casi todas ellas podrían mejorarse. Algo que deberían por lo que está en juego: decidir es la herramienta más potente de la que disponen los mánagers para ejecutar su trabajo. Fijar objetivos (otra herramienta) representa una aspiración, pero la toma de decisiones realmente impulsa la acción. Nuestras investigaciones han demostrado que la gente normalmente hace lo que se ha decidido a hacer. La buena noticia es que siempre existen maneras para tomar decisiones sistemáticamente mejores al emplear prácticas y tecnologías basadas en la economía del comportamiento.

Durante un estudio de tres meses de duración con 100 directivos, encontramos que los que aplicaban las mejores prácticas a la toma de decisiones lograron los resultados deseados el 90% de las veces, y el 40% de ellos superaron las expectativas. En comparación, las mejores prácticas para definir objetivos ayudaron a lograr los resultados deseados en un tan sólo un 30% de las veces. Otros estudios han demostrado que las prácticas eficaces para tomar decisiones multiplicaron el número de buenas decisiones para el negocio por seis. Redujeron la tasa de fracaso a la mitad.

Sin embargo, y aunque incorporar mejores prácticas tiene un gran potencial para mejorar la toma de decisiones, muchas organizaciones no lo hacen. En un estudio con 500 mánagers y ejecutivos, encontramos que sólo el 2% recurrían regularmente a las mejores prácticas para tomar decisiones. Pocas empresas han implementado sistemas para medir y mejorar la toma de decisiones con el paso del tiempo.

Pero para cerrar la brecha entre potencial y práctica, es importante entender por qué existe.

Un motivo es la historia. Ya hace tiempo que la toma de decisiones en el mundo de los negocios representa más un arte que una ciencia. En parte se debe a que la mayoría de los mánagers disponían de un acceso relativamente limitado a información concreta hasta hace poco. Se han adoptado pocas herramientas de toma de decisiones; probablemente la lista de pros y contras popularizada por Benjamin Franklin sea la más común y tiene casi 250 años. Después está la desafortunada circunstancia de que la economía del siglo XX se basó en la teoría de que la gente toma decisiones racionales cuando cuenta con la información adecuada, una teoría que se ha probado entre irregular y totalmente equivocada gracias a una revolución en la economía del comportamiento liderada por el premio nobel Daniel Kahneman.

Eso da paso al siguiente motivo: la psicología. La realidad es que somos predeciblemente irracionales. Los economistas del comportamiento han desvelado un abanico de atajos mentales y sesgos cognitivos que distorsionan nuestra percepción y ocultan las mejores opciones. La mayoría de las decisiones que se toman en los negocios son c olaborativas, lo que implica trabajos de análisis en grupo y de consenso que complican nuestros sesgos individuales. Además,la mayoría de estas decisiones se toman bajo el estrés de una gran incertidumbre, por lo que a menudo nos apoyamos en nuestros instinto e intuición para reducir la incomodidad mental. Las decisiones representan un trabajo duro; existe un fuerte ímpetu emocional para simplemente tomarlas y seguir avanzando.

El último motivo es la tecnología. El software corporativo ha automatizado muchas tareas de la gestión durante los últimos 40 años. Ese cambio ha creado la base para una toma de decisiones mejorada aunque deja el trabajo sin terminar. La economía del comportamiento demuestra que proporcionar información más compleja y ambigua hace poco por ayudar a los mánagers y sus equipos con los principales retos a superar para tomar mejores decisiones. En consecuencia, las empresas tampoco pueden observar mejoras notables en la toma de decisiones a través de la implementación de más software de análisis de big data de proveedores como SAP, Oracle, IBM y Salesforce.

Entonces, ¿qué se puede hacer?

Durante el desarrollo de producto de Cloverpop, nuestra solución en la nube para aplicar la economía del comportamiento a la toma de decisiones, encontramos que el enfoque más eficaz para la toma de decisiones se reduce a una sencilla lista. Pero es importante señalar que no basta con entender el contenido de la lista: tiene que cumplirse para ser eficaz, nuestros sesgos no desaparecen sólo porque reconozcamos su existencia. Así que cada vez que se enfrente a una decisión, utilice estos pasos como herramienta para contrarrestarlos:

  1. Apunte cinco objetivos o prioridades preexistentes de la empresa a los que afectará la decisión. Centrarse en lo que importa le ayudará a evitar la trampa racionalizadora de inventarse razones para sus decisiones después de tomarlas.
  2. Apunte al menos tres, aunque lo ideal serían cuatro o más, alternativas realistas. Podría exigir algo de esfuerzo y creatividad, pero ninguna otra práctica mejora la toma de decisiones más que aumentar las opciones.
  3. Apunte la información más importante que le falta. Nos arriesgamos a ignorar lo que no sabemos por estar distraídos por lo que sí sabemos, sobre todo en sectores que cuentan con un gran número de datos disponibles.
  4. Apunte el efecto que tendrá su decisión dentro de un año. Contar una breve historia del resultado esperado le ayudará a identificar escenarios parecidos que pueden proporcionarle perspectivas muy útiles.
  5. Involucre a un equipo de al menos dos pero nunca más de seis partes interesadas. Contar con más enfoques reduce sus sesgos y aumenta los apoyos, pero los grupos más grandes generan rendimientos decrecientes.
  6. Apunte lo que se haya decidido, además de por qué y cuánto apoya la decisión el equipo. Apuntar estas cosas aumenta el compromiso y ofrece un punto de referencia para medir los resultados de la decisión.
  7. Programe una revisión para dentro de uno o dos meses. A menudo se nos olvida tomar el pulso cuando las decisiones están generando resultados pobres, obviando así la oportunidad de aplicar correcciones y aprender de lo ocurrido.

Nuestras investigaciones han encontrado que los mánagers que siguen sistemáticamente los siete pasos descritos arriba se ahorran una media de 10 horas de debate, deciden 10 días antes y mejoran los resultados de sus decisiones en un 20%.

Necesitamos un nuevo enfoque escalable para gestionar el rendimiento de la toma de decisiones. Debe reemplazar la teoría histórica de la elección racional. Debe reconocer que nuestra psicología a menudo nos desvía del buen camino. Y debe emplear herramientas sencillas fáciles de usar como esta, diseñadas para tener una gran incidencia en la manera en que los mánagers y equipos toman decisiones.