Hace poco más de un año, hablé con el vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos de una empresa Fortune 100 sobre Joe (nombre ficticio), un miembro del equipo de dirección: "Joe tiene buenas ideas, pero es muy negativo, y siempre hace de abogado del diablo. El CEO realmente ya no le escucha en las reuniones porque está harto de escuchar hablar de los retos y de la oposición. Creo que el CEO ya ha dejado de intentar que funcione [la relación]".

Dos meses después, Joe fue despedido

A pesar de ser brillante, motivado, perspicaz y experto en la industria, y de haber desarrollado una larga y exitosa carrera dentro de la organización, su historial de criticar y oponerse dio paso a su despido. La versión oficial fue que a Joe "le habían surgido nuevas oportunidades", pero el fondo de la historia era que el CEO necesitaba que Joe se adaptara a la nueva estrategia de la empresa, pero la oposición perpetua de Joe resultaba irritante, ineficiente y representaba una prueba de que Joe no estaba alineado con el CEO y el resto del equipo.

Mientras consideraba la historia de Joe, pensé en otros líderes y equipos ejecutivos con los que he trabajado donde se habían presentado unos patrones similares. Reconocí a un "opositor" en casi cada equipo con el que he trabajado durante la última década. Cada equipo no solo disponía de un opositor (o dos), sino que casi todos los equipos estaban hartos del comportamiento, lo consideraban contraproducente y deseaban que desapareciera (y la persona también). En algunos casos, las reacciones al oponente fueron bastante intensas, desde cerrarse en banda o negarle la palabra hasta estallidos agresivos. 

¿Por qué la oposición sistemática provoca reacciones negativas? Existen muchos motivos. Aquí van unos cuantos:

  • La oposición resulta estridente y parece ralentizar al equipo. Cuando todo anda sobre ruedas, la gente colabora entre sí. Las personas adoptan y avanzan el desarrollo de las ideas de los demás, sí que el desacuerdo puede parecer chocante, como un badén de carretera tomado a gran velocidad, o un desvío sin sentido cuando uno quiere acudir a un sitio determinado. Lo que parecía una conversación o un proceso de toma de decisiones eficiente puede verse ralentizado o incluso estancado por el debate que generan las objeciones. 
     
  • El desacuerdo puede tomarse a la personal y normalmente no sienta bien. Incluso cuando es manejado con habilidad, cuando el énfasis se centra en las ideas, no en la persona, el desacuerdo nos puede afectar a todos como si estuviéramos siendo criticados a nivel personal. Resulta fácil interiorizar el desacuerdo y creer que significa que "se equivoca" o  "sus ideas no son buenas" o incluso que "no es inteligente". Y si el desacuerdo es manejado de forma menos hábil, resultará aún más probable.
     
  • Provoca la sensación de que el oponente está desviando la conversación intencionadamente. Podría hacerlo para llamar la atención, ganar puntos políticos o por un defecto de personalidad. Uno de los sesgos cognitivos más investigados dentro del campo de la psicología es el sesgo de correspondencia, en el que explicamos nuestros propios errores con las circunstancias ("Llegué tarde por el tráfico") y los errores de los demás con su carácter ("Llegó tarde porque es un tardón"). Cuando se escucha a un opositor, probablemente experimenta este sesgo, y al margen de cómo interprete su comportamiento (y realmente no se trata de nada más que su propia interpretación), probablemente se enfadará.
     
  • A mucha gente le incomodan los conflictos.  La oposición forma parte de los conflictos. Las reacciones típicas del conflicto varían entre hacer caso omiso, la evasión y el contraataque. La amígdala, la parte del cerebro responsable de la reacción de lucha o huida, puede ser activada por el conflicto, dando paso a respuestas de ansiedad, retraimiento o agresión. 
     
  • La oposición es percibida como la falta de unidad.  Si nunca ha experimentado conflictos y desacuerdos, y todo el equipo ha estado alineado, contento y unido, la introducción de una oposición puede hacer añicos esa bonita imagen. Si valora mucho la cohesión y la armonía, la oposición no le agradará. 

Y aun así, todas las investigaciones que hemos estudiado sobre este tema confirman que la oposición resulta esencial para los grupos. Si nos distanciamos de las reacciones personales que experimentamos con la oposición y aplicamos una lente de sistemas para observar el diálogo, veremos que la oposición juega un papel crucial en ayudar a los equipos a evaluar la calidad de las ideas, a diferenciar entre distintos enfoques, a limitar las conversaciones infructuosas y finalmente a tomar decisiones de alta calidad. La oposición es necesaria, pero a la gente normalmente no le gusta y se resiste a ella. ¿Qué puede hacer un líder o el miembro de un equipo para recibir las aportaciones de un  crítico sin interiorizarlas como un ataque?

Solicite expresamente las críticas. Para cada decisión importante, pida al equipo que valore las razones en contra de la opinión mayoritaria. Al hacer esto, normalizará las críticas y ayudará al equipo verlo como una parte regular e importante del proceso de toma de decisiones. En su libro éxito de ventas Equipo de rivales, Doris Kearns Goodwin explica que el presidente de EEUU Abraham Lincoln llenó su gabinete al completo con oponentes para crear un equipo más eficaz. Si el desacuerdo es solicitado y requerido, reducirá las probabilidades de que la gente que se oponga sea percibida como difícil o equivocada.

Pida a cada persona que comparta una opinión contraria. Esto normalizará aún más el proceso, ayudará a todos los miembros del equipo a desarrollar la habilidad y la voluntad de ofrecer opiniones contrarias, y aumentará las probabilidades de observar una participación equitativa dentro del equipo. Esa es una de las características más importantes de los equipos altamente eficaces.

No se oponga instintivamente a esa oposición. Incluso si su postura original resulta ser acertada, asegúrese de realmente escuchar, considerar y evaluar las ideas contrarias, y permítase ser influido por ellas.

No democratice a los oponentes. Fíjese en su respuesta a la oposición, y antes de actuar en consecuencia, evalúe el valor del sistema y de la oposición. La gente que se opone casi nunca tiene malas intenciones. Normalmente se esfuerza mucho por hacer algo que considera valioso y crucial para el bien del equipo. A veces crean inconscientemente un equilibrio dentro del equipo cuando existe poca o ninguna oposición al introducir una mayor oposición para asegurarse de que los temas sean examinados cuidadosamente desde todos los ángulos. Algunos oponentes se ven encasillados en ese rol si nadie más está dispuesto a asumirlo. Practique la empatía y apreciación en lugar del enfado. 

Comparta sus impresiones con el oponente. Cuéntele que percibe el valor de su punto de vista y que agradece la aportación que está haciendo. Si son menos habilidosos en su oposición, comparta el impacto que está teniendo. También puede sugerir que se manifieste también en los casos en los que esté de acuerdo para que sus comentarios sean percibidos como más equilibrados. Muchos oponentes hablan sobre todo cuando perciben que es necesaria la oposición.

Sea transparente en sus reacciones y su autogestión. Esto puede sonar exagerado, pero comparta con el equipo que se siente frustrado o irritado o que se está tomando algo a pecho, y describa cómo se ha distanciado para contemplar el valor de las críticas. Estará demostrando la autoconsciencia, autenticidad y autogestión además de reforzar la norma de invitar a la oposición y de apreciar su valor. 

No equivale la oposición con una falta de unidad y cohesión.  Considérelo una señal del buen estado de salud de su equipo. Los equipos más eficaces y exitosos tienen conflictos y desacuerdos. Si está observando un aumento de ellos, o especialmente si se está manejando con habilidad, acójalo de buen grado y reconozca que su equipo es más fuerte por ello. 

Celebre y agradezca a las personas que ofrezcan oposición.  Están ayudando a que el equipo sea mejor, incluso si a veces resulta incómodo.

A pesar de las reacciones iniciales de desagrado, incomodidad, irritación y reticencia a la oposición, los líderes exitosos y los equipos sanos saben que el desacuerdo y las opiniones contrarias son necesarios para la buena toma de decisiones y los equipos productivos. Cuando desasocie eses comportamiento de la persona, estará avanzando hacia el desarrollo de equipos más fuertes y una operación más eficaz de su negocio.