Es hora de abandonar el dicho de "no me traigas problemas, tráeme soluciones". Si bien los defensores de esta idea creen que reduce los lamentos, aumenta el empoderamiento, ayuda a los trabajadores a organizarse y potencia sus carreras, la realidad es que está llena de desafíos.

No todos los problemas tienen una solución fácil. Abordar la complejidad de los asuntos empresariales más importantes puede exigir de un grupo de personas con talento y capaces de aportar diferentes puntos de vista. Es más, según el profesor de la Escuela de negocios Wharton (Estados Unidos) Adam Grant, el pensamiento de solución única crea "una cultura de defensa en vez de una de investigación". En otras palabras, una cultura en la que cada persona se enroca en su propia forma de resolver los problemas y presiona con insistencia en defensa de esa solución concreta sin considerar otras posibilidades.

La filosofía de "tráeme soluciones" también puede provocar que los trabajadores desconecten y no respondan, que se fomente una cultura de la intimidación, y se oculten problemas reales hasta que se convierten en auténticas crisis. Por ejemplo, uno de mis clientes, James (no es su verdadero nombre), ejerce como presidente en una empresa dedicada a un servicio disruptivo en su industria. A menudo, James reacciona con desagrado cuando alguien del equipo le plantea un problema. Según su equipo, James suele interpretar los problemas y riesgos como fracasos; se vuelve irascible y levanta la voz. Estos estallidos dañan la moral y a menudo hacen que los miembros del equipo pierdan su entusiasmo con los proyectos (además de, por supuesto, dudar a la hora de comunicar cualquier problema a James). En consecuencia, el equipo de James solo le da buenas noticias sobre las iniciativas en las que trabajan; James está ciego frente a cualquier problema potencial. Eso no es todo: los trabajadores también pasan mucho tiempo en los puestos de otros compañeros lamiéndose las heridas en lugar de ser productivos.

Entonces, si decir "no me traigas problemas" es tan problemático, ¿por qué tantos directivos y encargados lo siguen haciendo? Una de las principales razones es evitar una cultura de quejas y lamentos. Sin embargo, comunicar y plantear las posibles dificultades y barreras de una iniciativa no es una queja, sino que puede adoptar una forma más positiva. Cuando los contratiempos se comunican correctamente, se crea un ambiente en el que las personas también se sienten seguras para comunicar las malas noticias enseguida y para generar un valioso tiempo capaz de evitar una crisis.

Aquí tiene cómo puede animar a su equipo a plantear problemas de una manera más productiva:

1. Cree un ambiente seguro. Module su actitud de forma que nadie tenga miedo de contarle malas noticias. Cuando trabajé en Microsoft, nuestras reuniones con Bill Gates solían incluir conversaciones detalladas sobre los problemas. Tal y como cuenta Gates en su libro Negocios a la velocidad del pensamiento, uno de sus trabajos más importantes como CEO era escuchar las malas noticias de modo que pudiera actuar sobre ellas. Debatir los problemas potenciales con él y otras personas en la compañía nos ayudó a ver los contratiempos desde otro prisma.

Mi cliente James, en cambio, equiparaba transmitir un problema con la falta de responsabilidad. Después de discutirlo en una sesión de coaching o tutoría, James comenzó a entender el papel que él mismo había jugado en la creación de una cultura en la que las personas solo le traían buenas noticias (o, peor aún, malas noticias encubiertas). Para combatir esto, James está aprendiendo a hacer una pausa, parafrasear la preocupación y, luego, preguntar sobre el problema. Hacerlo le ha ayudado a descubrir cosas que el resto de su equipo de liderazgo ya sabía, pero que temían contarle.

2. Pida planteamientos de problemas, no quejas. Aunque como responsable debería desear que las personas del equipo le alertaran sobre los posibles problemas, esas personas también necesitan aprender a distinguir entre una preocupación válida y una simple queja. Las quejas se expresan en términos absolutos, como siempre y nunca, en lugar de en hechos concretos. Carecen de responsables, suelen tener villanos (ellos) y héroes (nosotros), y además no acostumbran a mirar más allá de la superficie de la cuestión. Por ejemplo, "el grupo azul nunca cumple sus plazos y siempre nos pasa el muerto a nosotros" es una queja. Es una declaración absoluta -sin incertidumbre posible-, identifica un villano, y no muestra ninguna voluntad de rendir cuentas por parte del hablante.

Los planteamientos de problemas, en cambio, destacan hechos objetivos, analizan factores y causas subyacentes, y revelan el papel de cada uno en la creación del problema, incluido el de la persona que lo saca a la luz. Una exposición o planteamiento del problema para el mismo asunto que antes, sería algo así: "En los últimos seis meses, el Grupo Azul no ha cumplido con sus fechas de entrega cuatro veces, con una media de 6,5 días de retraso. En dos casos nosotros tampoco estábamos preparados para cumplir con la fecha, aunque en los otros dos casos nuestro grupo completó su parte del proyecto a tiempo. Sin embargo, tuvimos que trabajar los fines de semana para asumir el trabajo retrasado del Grupo Azul de manera que no afectara al cliente".

Cuando el problema se presenta como el planteamiento de una situación, es mucho más fácil detectar el patrón de retrasos recurrentes. Debido a que quien expone el problema también reconoce su parte de responsabilidad, también es más fácil saber que está dispuesto a ser parte de la solución, no solo a culpar a otras personas del problema. Esta forma de tratar los problemas permite que todos los involucrados puedan comprender e identificar las raíces del problema. Puede que el Grupo Azul necesite más recursos o no esté recibiendo la información correcta para completar su trabajo; puede que la forma en que se planifican los proyectos no contemple los imprevistos.

3. Encuentre las personas adecuadas para resolver el problema. Cuando un trabajador le presente un problema, considere su capacidad para solucionarlo. Si puede encargarse de ello solo, tal vez baste con su aprobación para hacerlo. O puede -él y otros trabajadores- que necesiten que usted los forme en cómo pensar sobre la situación y ampliar el abanico de soluciones potenciales.

Si el tamaño del problema supera la capacidad para resolverlo de quien lo ha detectado, podría ser necesario alguien más para ello; podría ser necesaria la colaboración de personas de diferentes departamentos. En algunos casos, el problema puede ser tan importante o evidente que es preciso que usted se involucre. Según sea la situación, puede formar a sus trabajadores para que mejoren sus habilidades y aborden el reto; darles las gracias por plantear la cuestión y entonces asignarla a las personas adecuadas para resolverla; o poner a diferentes grupos a trabajar juntos para solucionarla.

Sus empleados siempre van a encontrar problemas. Invitarlos a plantear los posibles contratiempos pronto, a menudo y de forma constructiva reduce el temor y aumenta su empoderamiento y la velocidad con la que se resuelve un problema. Como explica la profesora de la Escuela de negocios de Harvard (Estados Unidos), Frances Frei, "identificar problemas puede ser un deporte individual, pero encontrar soluciones rara vez lo es".