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Las carreras profesionales de algunas personas despegan, mientras que otras tardan más e incluso se estancan.

El sentido común indica que los que han cursado prestigiosos programas de MBA obtienen mejores empleos en firmas de renombre, alcanzan directamente el éxito o esquivan los movimientos arriesgados. Sin embargo, nuestros datos muestran una realidad completamente diferente.

Hemos llevado a cabo un estudio durante 10 años, al que llamamos El proyecto del genoma del CEO, en el que reunimos un conjunto de datos provenientes de más de 17.000 evaluaciones a directivos y estudiamos 2.600 en profundidad para analizar quién lograba al éxito y cómo. Luego observamos de cerca a los “CEO sprinters", aquellos que alcanzaron el puesto de CEO antes de cumplir 24 años desde su primer trabajo, promedio de tiempo que tarda la mayoría.

Nos enfrentamos a un hallazgo sorprendente: los sprinters no alcanzan el éxito porque les venga de cuna. Lo logran haciendo movimientos audaces a lo largo de su carrera, que los catapultan al éxito. Descubrimos los tres tipos de "catapultas profesionales" que eran más comunes entre los sprinters. El 97% de ellos realizó al menos una de las siguientes experiencias y cerca del 50% tuvo al menos dos. Sin embargo, solo el 24% tenía un MBA de prestigio.

Impulsándose en estas "catapultas profesionales", los ejecutivos construyen los comportamientos específicos que distinguen a los CEO exitosos y que hacen que en sus logros se noten la decisión, la confianza, la adaptabilidad y la capacidad de comprometerse con crear impacto. Las "catapultas" son tan poderosas que, incluso las personas que en nuestro estudio nunca aspiraron a convertirse en CEO, finalmente lograron el puesto al aplicar una o más de estas estrategias.

Vaya poco a poco

El camino para convertirse en CEO rara vez se hace en línea recta. A veces se tiene que retroceder o moverse hacia un lado para seguir adelante. Más del 60% de los sprinters realizó alguna tarea menor en algún momento de su carrera. Quizás comenzaron algo nuevo dentro de su compañía -el lanzamiento de un nuevo producto o división, por ejemplo- el cambio a una empresa más pequeña para asumir un mayor conjunto de responsabilidades o el emprendimiento de su propio negocio. En cada caso, usaron esa oportunidad para construir algo desde cero y lograr un impacto considerable.

Cuando estaba cerca de cumplir treinta años, James fue contratado para un puesto de estrategia y desarrollo de negocios dentro de una empresa multimillonaria de marketing y comunicaciones. Al principio, se le ofreció la oportunidad de construir una de las nuevas áreas de negocios. Recibir un organigrama en blanco y un futuro incierto parecía un descenso de categoría, o en el mejor de los casos, un movimiento lateral. "Cuando empecé, los ingresos eran nulos e hicimos que el negocio llegara a los 250 millones de dólares", dice. Al construir un nuevo negocio desde cero, adquirió habilidades administrativas esenciales, como ejecutar un estado de pérdidas y beneficios, administrar un presupuesto y establecer una visión estratégica: todos los requisitos previos para convertirse en CEO. Más del 90% de los CEO que hemos analizado tenían experiencia en gestión. Trece años más tarde, se encontró a sí mismo como el CEO de un negocio de educación y capacitación de una empresa de 1.500 millones de dólares.

Dé un gran salto

Más de un tercio de los sprinters llegó al éxito dando "el gran salto" en la primera década de sus carreras. Decidieron apostar y dijeron que sí a las oportunidades, incluso cuando lo que tenían que hacer nunca lo hubieran hecho, y sin sentirse totalmente preparados para los desafíos futuros.

Tomemos a Jerry como ejemplo. A los 24 años se unió, como contable senior, a un negocio de 200 millones de dólares. Ocho meses después de ser contratado, le ofrecieron la posición de CFO, por encima de la persona que lo contrató. Aunque era joven y todavía aprendía los entresijos del negocio, asumió el desafío con gusto: "Era muy joven para mi nivel, y me dieron la responsabilidad antes de estar preparado". Como CFO obtuvo información sobre un amplio conjunto de funciones y demostró su capacidad para prosperar en un entorno nuevo e incierto. Después de nueve años y un periodo como COO, obtuvo su primer puesto de CEO.

Si no espera a que este tipo de oportunidades caiga del cielo, no es el único.  Para los sprinters la actitud es que "cada uno crea su propia suerte". Busque proyectos interdisciplinarios que abarquen numerosos aspectos del negocio. Participe en una fusión. Pídale a su jefe responsabilidades adicionales. Aborde problemas difíciles y complejos. Sobre todo, tome la costumbre de decir "sí" a grandes oportunidades, esté listo o no.

Abrace el caos

Puede parecer contradictorio, y un poco desalentador, pero una forma de demostrar su temple como CEO es heredando una situación de caos. Podría ser una unidad de negocios de bajo rendimiento, un producto fallido o una quiebra. En resumen, cualquier problema importante para la empresa que necesite que se solucione rápidamente. Más del 30% de nuestros sprinters llevaron a sus equipos a una circunstancia así.

Las situaciones de caos claman por un liderazgo fuerte. Ante una crisis, los líderes emergentes tienen la oportunidad de mostrar su capacidad para evaluar sosegadamente una situación, tomar decisiones bajo presión, asumir riesgos calculados, reunir a las personas a su alrededor y perseverar frente a la adversidad. En otras palabras, es una excelente preparación para el puesto de CEO.

Jackie, la CEO de una empresa de transporte, no esperó a que el caos llegara a ella. Ella lo buscó: "Me gustaba trabajar en algo que fuera un desastre y necesitara solución: en informática, costos o impuestos, no importaba. Me tocaron las tareas más desagradables. Pude descifrarlas y encontrar una respuesta". Al dar un paso adelante y arriesgar su carrera haciendo los trabajos que nadie más se atrevió a hacer, Jackie demostró que podía ofrecer soluciones para el bien de la empresa. Logró ser CEO 20 años después del primer día en su primer trabajo.

Si bien no hay un camino único para el puesto de CEO, estas "catapultas profesionales" pueden ser replicadas por cualquiera que aspire a una posición de liderazgo y podrían ser especialmente útiles para aquellos que puedan tener dificultades para alcanzar el éxito. Según Korn Ferry, las mujeres, por ejemplo, tardan un 30% más en llegar al puesto de CEO.

Acelerar su carrera a través de estas "catapultas" no requiere un MBA de prestigio o una combinación selecta de rasgos innatos, pero sí requiere la voluntad de hacer movimientos no convencionales e incluso arriesgados. No es para los débiles de corazón. Si aspira a un mayor liderazgo, es mejor que se acostumbre.