Tony Luong

Del número de marzo-abril de 2017

Una mañana del año pasado, James Dahlman llegó a la oficina de Bob Langer, ubicada en el Instituto Koch para la Investigación Integral del Cáncer del MIT (EE. UU.) para despedirse; se iba a reunir con Langer y Dan Anderson, sus asesores de doctorado. Dahlman, de 29 años, estaba a punto de aceptar su primer puesto en la facultad –en el departamento de ingeniería biomédica en el Instituto de Tecnología de Georgia (EE. UU.) – y quería su consejo.

"Haz algo que sea grande. Haz algo que realmente pueda cambiar el mundo en lugar de hacer algo que solo sume", le dijo Langer.

Estas no solo fueron palabras inspiradoras para un ex alumno, sino que también han sido las frases que ha guiado a Langer –ingeniero químico y pionero en el campo de la liberación controlada de fármacos y la ingeniería de tejidos– a lo largo de su carrera de cuatro décadas en el MIT. Y son parte de la fórmula que ha convertido al Laboratorio Langer en una de las instalaciones de investigación más productivas del mundo.

Los laboratorios académicos, corporativos y gubernamentales –o cualquiera que lidere un grupo de personas con mucho talento en diferentes áreas– podría aprender mucho del modelo de Langer; su método tiene cinco puntos clave para acelerar el ritmo de los descubrimientos y garantizar que salgan de la academia y lleguen al mundo real como productos. El método incluye: un enfoque en ideas de alto impacto; un proceso para cruzar el proverbial "valle de la muerte" entre la investigación y el desarrollo comercial; métodos para facilitar la colaboración multidisciplinaria; formas de hacer que la rotación constante de investigadores y la duración limitada del financiamiento del proyecto sea un plus y un estilo de liderazgo que equilibra la libertad y el apoyo.

Solo Estados Unidos gasta aproximadamente 500 billones de dólares (unos 403.000 millones de euros) al año en investigación, pero "gran parte de eso es mundano", dice el profesor emérito de la Escuela de Negocios de Harvard (EE. UU.) H. Kent Bowen, que ha pasado años estudiando laboratorios académicos y corporativos. "Si hubiera laboratorios altamente colaborativos, parecidos a Langer, que se centraran en la investigación de alto impacto, Estados Unidos se daría cuenta de su enorme potencial para crear riqueza", argumenta Bowen.

Los logros de Langer son notables en varios aspectos. Su puntaje del índice h –una medida que se toma a partir del número de artículos publicados por un académico y de la frecuencia con que han sido citados– es 230, el más alto de todos los ingenieros. Sus más de 1.100 patentes actuales y pendientes han sido licenciadas o sublicenciadas a unas 300 compañías farmacéuticas, químicas, de biotecnología y de dispositivos médicos y esto le dio el apodo de "el Edison de la medicina". Solo o en colaboración, su laboratorio ha dado lugar a 40 empresas, todas menos una, que aún existen, ya sea como entidades independientes o como parte de empresas compradoras. Colectivamente, tienen un valor de mercado estimado de más de 23 billones de dólares (cerca de 18.000 millones de euros), excluyendo Living Proof –una compañía de productos para el cabello que Unilever está adquiriendo por una suma no revelada.

El producto final del laboratorio es la gente: los puntajes de los casi 900 investigadores que obtuvieron títulos de posgrado, o que trabajaron como postdoctorales en el laboratorio, se han dedicado a distinguidas carreras académicas, empresariales y de capital de riesgo. De estos, 14 han ingresado a la Academia Nacional de Ingeniería (EE. UU.) y 12 a la Academia Nacional de Medicina (EE. UU.).

El enfoque multidisciplinario sigue siendo un trabajo en progreso en la academia, pero se ha estado acumulando allí durante la última década; esto termina reflejando el creciente interés de las universidades por abordar problemas del mundo real y crear nuevas empresas y el reconocimiento de que hacerlo con frecuencia requiere experiencia diversa. Aunque durante mucho tiempo ha sido común en el mundo de los negocios, las empresas también podrían mejorar sus resultados usando el proceso de investigación aplicado al producto creado por Langer, generando así nuevas ofertas y refrescando o reinventando sus negocios una y otra vez.

Enfoque en problemas de alto impacto

Uno de los mantras de Langer al elegir proyectos es: considerar el posible impacto en la sociedad, no el dinero. La idea es que si crea algo que marca una gran diferencia, los clientes y el dinero vendrán. Es una profunda desviación del enfoque de muchas grandes compañías: si una idea para un producto es tan radicalmente nueva que no se puede calcular el flujo de efectivo descontado, a menudo no la perseguirán, o se rendirán cuando la investigación llegue a un obstáculo –como lo hace una investigación ambiciosa casi siempre.

Para Langer, "impacto" significa la cantidad de personas que una invención podría ayudar. Las empresas de ciencias de la vida que han surgido de su laboratorio tienen el potencial de cambiar a casi 4.700 millones de vidas, según Polaris Partners –una firma de capital de riesgo que ha financiado a muchas de ellas. Por ejemplo, uno de los productos del laboratorio, que está en el mercado desde 1996, es una oblea que se puede implantar en el cerebro para administrar la quimioterapia directamente en el sitio de un glioblastoma. Otro proyecto, recientemente entregado a una nueva compañía –Sigilon, con sede en Cambridge, Massachusetts (EE. UU.)– es una posible cura para la diabetes de tipo 1. El proyecto se desarrolló en colaboración con investigadores de otras universidades quienes han demostrado que al incorporar células beta en un polímero puede protegerlas del sistema inmune del cuerpo y, al mismo tiempo, permitirles detectar el nivel de azúcar en la sangre y liberar las cantidades adecuadas de insulina.

Con estos proyectos concretos y ambiciosos en la agenda del laboratorio, los clientes no tardaron en llegar: fundaciones, compañías, científicos en otros laboratorios y agencias gubernamentales, incluidos los Institutos Nacionales de Salud de Estados Unidos. Las fundaciones y compañías actualmente financian el 63 % del presupuesto anual de 17.3 millones de dólares (unos 13.9 millones de euros) del laboratorio; estas compañías van desde Bill & Melinda Gates Foundation y Prostate Cancer Foundation hasta Novo Nordisk y Hoffmann-La Roche. "Una razón clave por la que decidimos trabajar con Langer fue el historial de su laboratorio en la entrega controlada", dice el  director de desarrollo integrado y malaria de la Fundación Gates, Dan Hartman, quien es el enlace principal entre la fundación y el laboratorio. "La creatividad y la experiencia técnica de Langer y su equipo no pueden exagerarse", dice Hartman.

Un segundo criterio para la selección de proyectos se ajusta a las áreas centrales del laboratorio como la entrega de medicamentos, el desarrollo de fármacos, la ingeniería de tejidos y biomateriales. "La mayoría de lo que hacemos es en la interfaz de materiales, biología y medicina", dice Langer.

En tercer lugar, pregunta si es realista creer que los desafíos médicos y científicos se pueden resolver aplicando o expandiendo la ciencia existente, ya sea solo en su laboratorio o en colaboración con otros.

Este enfoque desafía una visión que prevalece durante mucho tiempo sobre el proceso de investigación aplicado al producto, que es lineal y se ve así: la investigación básica (esfuerzos dirigidos a ampliar el conocimiento de la naturaleza, sin pensar en el uso práctico) conduce a la investigación (esfuerzos para resolver problemas prácticos) aplicada, o la traducción, que a su vez conduce al desarrollo comercial (convirtiendo los descubrimientos en procesos y productos reales) –todos culminando en un aumento hacia la producción en masa. El paradigma se puede seguir hasta Vannevar Bush, quien fue el jefe del Comité de Investigación de Defensa Nacional y la Oficina de Investigación Científica y Desarrollo de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial y un defensor principal del fuerte apoyo del Gobierno para la investigación científica básica.

Desde la guerra, las universidades han llevado a cabo la mayor parte de la investigación básica, pero las empresas también han participado: piense en AT&T, Corning, DuPont e IBM, por nombrar solo algunas. Sin embargo, en las últimas décadas, las grandes empresas han llegado a considerarlo demasiado caro y arriesgado: los resultados son lentos e impredecibles y capturar su valor puede ser difícil. Así que han recurrido cada vez más a la academia, a veces comprando o descubriendo licencias, o invirtiendo o adquiriendo nuevas empresas que las desarrollan, otras veces financiando investigaciones académicas o colocando a sus científicos en laboratorios académicos.

Sin embargo, el paradigma lineal nunca fue universalmente cierto. Desde mediados del siglo XIX en adelante, grandes investigadores han empujado las fronteras de la ciencia básica precisamente para resolver problemas sociales urgentes. El politólogo de la Universidad de Princeton (EE. UU.) Donald E. Stokes acuñó un término para el espacio en el que trabajan: el cuadrante de Pasteur, que refleja la búsqueda de Louis Pasteur de una comprensión fundamental de la microbiología con el fin de combatir las enfermedades y el deterioro de los alimentos. Otros ejemplos incluyen a Bell Labs, cuyos científicos hicieron descubrimientos básicos mientras mejoraban y extendían los sistemas de comunicaciones, y a la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de EE. UU. (DARPA), una de las organizaciones de innovación con más éxito de todos los tiempos.


Cómo innovar al estilo Langer

Las empresas normalmente evitan las investigaciones en etapas iniciales porque son caras, arriesgadas e impredecibles y esto dificulta que la organización que las realiza capte los beneficios. Podrían revitalizar sus operaciones de investigación adoptando un enfoque alternativo y adoptando algunos, o todos, los siguientes principios del Laboratorio Langer.

Perseguir la investigación inspirada en el uso.

Las empresas podrían dirigir sus esfuerzos de investigación hacia problemas concretos cuyas soluciones pueden generar enormes ganancias a largo plazo en términos del impacto en la humanidad y el retorno sobre la inversión (RSI) –Bob Langer estima que los capitalistas de riesgo han obtenido al menos una tasa interna de rendimiento del 50 % de sus inversiones en las compañías que ayudó a lanzar. Esos esfuerzos deberían encajar perfectamente con las competencias profundas de la empresa.

Fomente una profunda experiencia científica y de ingeniería en varias áreas.

Esto podría atraer a los clientes en busca de soluciones a sus problemas más apremiantes.

Administre la propiedad intelectual más agresivamente.

Las empresas podrían beneficiarse de la búsqueda de patentes extremadamente amplias y sólidas. Y podrían otorgar licencias de descubrimientos que no desean realizar por sí mismos, tanto para generar ingresos como para garantizar que alguien los persiga.

Trate a la organización central de investigación como una entidad separada, liberada de las demandas incrementales de las unidades comerciales establecidas.

Además, las empresas podrían mejorar sus esfuerzos de investigación si limitaran los proyectos de investigación por tiempo, no por creatividad.

El personal de laboratorios con excelentes, no solo buenos, científicos e ingenieros, con énfasis en marcar la diferencia en lugar de la estabilidad laboral.

Aunque varias empresas, incluidas Corning, Genentech, Google, IBM y Novartis, tienen puestos de posdoctorado y programas sabáticos para profesores, la gran mayoría de los investigadores, incluso en esas empresas, son empleados a largo plazo. En cambio, las empresas podrían otorgar contratos de dos a cinco años a personas con mucho talento y quizás ofrecerles una parte de la acción si su trabajo tiene éxito. Deben insistir en los jugadores del equipo con las habilidades de comunicación, la paciencia y la curiosidad para sobresalir en un contexto multidisciplinario. Este enfoque les daría más flexibilidad para atraer la gama de talentos que podrían necesitar para abordar problemas complejos.

Establecer consistencia a lo largo del tiempo en la financiación del enfoque organizacional e independencia de las unidades de investigación avanzadas.

Esta no es una tarea fácil; en GE, por ejemplo, la financiación de I+D ha pasado de un CEO a otro. El éxito puede requerir una junta con un profundo conocimiento de la función de I+D y la voluntad de rechazar un énfasis en las ganancias trimestrales.

Asegurar un liderazgo sólido.

Esto significa encontrar y apoyar directores de investigación que son muy respetados en sus campos y que ven explícitamente su papel como el de alguien que motiva y fomenta el talento que los rodea. Dichos líderes tendrán redes sólidas que se pueden aprovechar para: el reclutamiento y la colaboración; una visión de cómo se puede aplicar la experiencia de la compañía para crear nuevos negocios importantes que estén en consonancia con la estrategia corporativa; la capacidad de comunicar esa visión para asegurar el financiamiento interno y el apoyo externo y el objetivo de hacer que el valor de la organización de investigación sea descaradamente evidente, asegurando que la unidad se vea como el motor de la renovación.


El laboratorio Langer también reside en el cuadrante de Pasteur. Aunque sus investigadores dedican la mayor parte de sus esfuerzos a la ciencia aplicada y la ingeniería que podría resolver problemas críticos, en el proceso a menudo superan los límites de la ciencia básica. Por ejemplo, uno de los descubrimientos más importantes de Langer fue encontrar una forma de liberar fármacos de moléculas grandes en el cuerpo a través de polímeros porosos a dosis y tiempos designados durante varios años. Esto implicó expandir un área de física y matemática conocida como teoría de la percolación.

Con algunas notables excepciones –como los esfuerzos de Corning en comunicaciones cuánticas y materiales para capturar dióxido de carbono, los de IBM en computación cognitiva y ciudades sensibles o los de Alphabet en vehículos de cuidado de la salud y vehículos autónomos– hoy en día las firmas no se esfuerzan por conectar las primeras etapas de investigación con las grandes aplicaciones del mundo; "es muy raro, pero no creo que deba serlo", dice el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Gary P. Pisano, "si resuelve algunos de los grandes problemas de la sociedad, en realidad ganará mucho dinero", añade Pisano.

La profesora de neurociencia en el Instituto Koch y ex presidenta del MIT Susan Hockfield, está de acuerdo. "Existe una gran preocupación y escepticismo sobre el estado de la I+D corporativa. Por ejemplo, la I+D farmacéutica corporativa invierte significativamente en investigaciones exploratorias cuando aún están en una etapa inicial. ¿No podrían estar mejor si se asociaran de forma más eficaz con biólogos e ingenieros no industriales? Y acabo de terminar el servicio en una comisión para revisar los laboratorios nacionales. Estoy asombrada por la brillante idea de lo que son y por la alta calidad de su investigación, pero ¿podrían estar convirtiendo a más de sus descubrimientos en productos para el mercado?", explica Hockfield.

Construir un puente sobre el valle de la muerte

Elegir los proyectos correctos a perseguir es solo el primer paso, por supuesto; el camino hacia la realización puede ser largo y traicionero. Langer tiene una fórmula para obtener descubrimientos a través del valle de la muerte que separa las primeras etapas de la investigación y el desarrollo comercial.

Enfoque principal en las "tecnologías de plataforma", aquellas con múltiples aplicaciones

Muchos laboratorios corporativos y académicos buscan resolver problemas específicos sin que piensen más allá de ellos. El laboratorio Langer tiene una visión más amplia. Además de crear un mercado más amplio, esta estrategia permite a las empresas perseguir aplicaciones no anticipadas, dice el socio fundador de Polaris, Terry McGuire. Por ejemplo, Momenta, una compañía lanzada en 2001 para explotar nuevos métodos para comprender y manipular las estructuras de las moléculas de azúcar, inicialmente se propuso secuenciar heparinas para tratar enfermedades como el cáncer y el síndrome coronario agudo. Sin embargo, desde el principio se dio cuenta de que también podría usar la tecnología emergente para determinar las complejas estructuras de Lovenox, una droga multimillonaria existente. Ese trabajo resultó en un producto biogenérico para prevenir y tratar la trombosis venosa profunda, que generó más de un billón de dólares (unos 800 millones de euros) en ventas durante su primer año.

Aunque los investigadores del laboratorio a menudo tienen un uso en mente, a veces imaginan una variedad de aplicaciones. Por ejemplo, Langer tuvo la idea de crear un microchip que se pudiera implantar en el cuerpo, que podría liberar drogas durante años y podría controlarse fuera del cuerpo con semiconductores mientras la persona mira un programa de televisión; imaginaba que los chips no solo se podían usar para administrar drogas, sino que también se podrían colocar en televisores para liberar olores que mejorarían la experiencia visual.

Obtener una patente amplia

MIT ha sido pionera en patentar y otorgar licencias de descubrimientos académicos. Pero Langer ha sido excepcional en su búsqueda de patentes especialmente fuertes. Su objetivo es limitar, a veces incluso bloquear, a otros que reclaman derechos sobre el territorio para que las empresas deseen gastar el dinero necesario para comercializar un descubrimiento, una inversión que normalmente debe cubrir costosos ensayos clínicos y que excede en gran medida el coste de la investigación. (Algunos de los secretos de Langer son utilizar "grandes abogados" y pedirles que desafíen las recomendaciones de los demás, eliminar las palabras innecesarias que podrían restringir un reclamo, describir claramente todos los términos y respaldar las pruebas experimentales para evitar ambigüedades si la patente es litigada).

Publicar un artículo pionero en una prestigiosa revista

Aparecer en una revista como Nature o Science valida y publicita la solidez y la importancia del descubrimiento, no solo para otros académicos, sino también para posibles inversores comerciales.

Demostrar el concepto en estudios con animales y no apresurarse a lanzar el descubrimiento fuera del laboratorio

El motivo es doble: incrementar las probabilidades de que el descubrimiento funcione y minimizar las posibilidades de que los esfuerzos de comercialización fracasen; algo común en las universidades e incluso en el mundo corporativo.

Un ejemplo reciente de un proyecto que se benefició de un horario medido involucró el uso de ultrasonido para administrar rápidamente una amplia clase de terapias, incluyendo moléculas pequeñas, compuestos biológicos de macromoléculas y ácidos nucleicos directamente al tracto gastrointestinal (previamente tenían que inyectarse). A pesar de los prometedores resultados iniciales y el entusiasmo de uno de los científicos del laboratorio por iniciar una empresa para comercializar el descubrimiento, Langer se resistió a dar ese paso por el momento. Quería mantener intacto al equipo del laboratorio y continuar trabajando en la tecnología, por ejemplo, demostrando su seguridad mediante estudios de "tratamiento crónico" en animales grandes (dándoles el tratamiento, digamos, diariamente durante un mes) y desarrollando nuevas formulaciones que podría mejorar, aún más, la entrega de los medicamentos.

Esta investigación adicional, sin restricciones de horarios comerciales, valió la pena. En los siguientes 18 meses, el laboratorio demostró que la tecnología podría ofrecer una clase completamente nueva de medicamentos (ácidos nucleicos no encapsulados), ampliando sus aplicaciones potenciales. El equipo también publicó más artículos sobre la investigación en revistas revisadas por otros compañeros, proporcionando pruebas de que los datos originales eran confiables y replicables. Solo entonces Langer aceptó ayudar a recaudar fondos para una nueva compañía, Suono Bio, para hacerse cargo del desarrollo.

Recompensar a los investigadores

MIT otorga a los inventores un tercio de los ingresos por regalías después de los gastos y honorarios. (El resto va a los departamentos o centros de investigación, a la oficina de licencias de tecnología del MIT y al fondo general de la universidad). En las últimas décadas, un número cada vez mayor de universidades ha establecido políticas similares, pero el enfoque sigue siendo inusual en el mundo empresarial.

Involucrar a los investigadores en el desarrollo comercial

A lo largo de los años, muchos miembros del laboratorio se han ido a puestos laborales en empresas que asumieron sus proyectos, donde su pasión por llevar la tecnología al mercado ha demostrado ser tan importante como su experiencia. "Una de las razones por las que muchas compañías han tenido éxito es porque nuestros estudiantes han acudido a ellas", dice Langer. "Realmente creían en lo que hacían en el laboratorio y querían hacerlo realidad". Otros investigadores han asesorado a empresas mientras permanecían en el laboratorio o después de trasladarse a otras universidades. El propio Langer forma parte de las juntas directivas de 10 nuevas empresas del área de Boston (EE. UU.) que han surgido de su trabajo. Aunque un número creciente de universidades ha relajado las restricciones para que los profesores se involucren en emprendimientos comerciales e incluso han alentado la comercialización mediante el lanzamiento de incubadoras y aceleradores, todavía hay sentimientos encontrados sobre tales actividades en muchos lugares que carecen de la cultura empresarial establecida en el MIT. Y en el mundo corporativo, es muy inusual que los científicos se involucren profundamente en la comercialización.

Hacer que las licencias dependan del uso de la tecnología

Si una empresa no hace uso de la tecnología que licencio de un laboratorio, se puede hacer que renuncie a la licencia. Considere cómo llegó al mercado la oblea para tratar tumores cerebrales: una empresa sin interés en el tratamiento compró la empresa que había licenciado la tecnología. MIT consiguió acordar el lanzamiento de una start-up para desarrollar la oblea a cambio de una tarifa de licencia más baja. Pocas universidades –o empresas– manejan sus patentes tan agresivamente como lo hace el MIT y como consecuencia, muchos de sus descubrimientos potencialmente útiles no se explotan.

Crear un equipo colaborativo multidisciplinario

Un equipo que trabajaba en un dispositivo de administración oral de fármacos que podía quedarse en el estómago y soltar medicamentos gradualmente durante semanas o meses, creó un diseño en forma de estrella. Un ingeniero mecánico con experiencia en modelado se unió al proyecto y comenzó a hacer preguntas. ¿Por qué el equipo eligió una estrella? ¿Por qué no otras formas? El equipo evaluó varias posibilidades, incluidos los hexágonos y una variedad de estrellas, y descubrió que una estrella de seis puntas funcionaba mejor en términos de su capacidad para caber dentro de una cápsula y permanecer en el estómago. El nuevo miembro del equipo también planteó consideraciones sobre la rigidez de los brazos y el centro, la resistencia del elastómero en la interfaz y el tamaño del dispositivo desplegado. Esto dirigió la conversación hacia los materiales que podrían permitir que el dispositivo durara más.

"Eso es lo que sucede cuando reúne a personas con diferentes antecedentes", dice el director del equipo y  gastroenterólogo de Harvard Giovanni Traverso, que es ingeniero biomédico y afiliado de investigación del MIT. "Lleva a nuevas ideas y nuevas formas de pensar sobre el problema", dice Traverso. Los equipos del laboratorio Langer incluyen ingenieros químicos, mecánicos y eléctricos; biólogos moleculares; médicos clínicos; veterinarios; científicos de materiales; físicos y químicos farmacéuticos. Miembros de diferentes disciplinas se sientan uno al lado del otro en los laboratorios y oficinas que forman un panal en el sexto piso del Instituto Koch.

Los laboratorios multidisciplinarios están surgiendo a medida que la academia reconoce su valor para hacer frente a desafíos que van desde el cáncer hasta el calentamiento global. (Una de las características de la campaña Levántese Contra el Cáncer –Stand Up to Cancer– es su financiación de tales equipos.) Pero la revolución aún se encuentra en las primeras fases. El informe de 2016 del MIT "Convergencia: el futuro de la salud", coescrito por Susan Hockfield, destaca la importancia de unir las ciencias de la ingeniería, físicas, computacionales, matemáticas y biomédicas "para ayudar a resolver muchos de los grandes desafíos del mundo".  Hace un llamamiento a reformas ambiciosas en educación, industria y gobierno, incluida la creación de una "cultura de convergencia" en la academia y la industria y cambios en las prácticas gubernamentales de financiación de la investigación.

La reputación de Langer, los desafíos que asume su laboratorio y las oportunidades de carrera que ofrece, incluida la posibilidad de participar en nuevas empresas, atraen a muchos solicitantes. El laboratorio cuenta con 119 investigadores de todo el mundo y más de 30 a 40 son estudiantes de pregrado cada semestre. Recibe de 4.000 a 5.000 solicitudes para los 10 a 20 puestos de postdoctorado que se abren cada año y realiza búsquedas globales cuando se necesitan habilidades especializadas para proyectos particulares.

Es un hecho que los solicitantes deben tener credenciales académicas sobresalientes y estar altamente motivados. Más allá de eso, el equipo de liderazgo de Langer, Traverso y Ana Jaklenec, una ingeniera biomédica y científica del MIT, busca personas que "sean agradables, se lleven bien con los demás y sean buenos comunicadores", cualidades vitales dado que los investigadores del laboratorio deben explicar constantemente sus campos a los compañeros de trabajo y encontrar formas de realizar experimentos que funcionen para todos. Las diferencias en lenguajes técnicos, prácticas de trabajo, valores e incluso maneras de definir problemas constituyen uno de los desafíos más formidables de un laboratorio multidisciplinario, dice Hockfield, una campeona de la convergencia durante sus ocho años en el timón del MIT.

Jaklenec me mostró una pizarra llena de ecuaciones; era de una reunión de dos investigadores postdoctorales: un biólogo y un ingeniero biomédico que colaboraban en una vacuna contra la poliomielitis de inyección única que podía permanecer en el cuerpo y liberarse en pulsos con el tiempo. El biólogo estaba explorando el mecanismo que degrada la cepa del virus utilizado en la vacuna, mientras que el ingeniero biomédico estaba trabajando en la termoestabilización. Los dos encontraron un problema: sus conjuntos de datos no tenían sentido juntos. Resultó que habían llevado a cabo sus experimentos con diferentes concentraciones de la vacuna: los datos del ingeniero eran los utilizados clínicamente, mientras que los del biólogo eran los que requerían los métodos analíticos de su campo. Los investigadores tuvieron que alinear sus experimentos para que pudieran comparar los resultados. Tales problemas no son infrecuentes. "El desafío es lograr que las personas hablen el mismo idioma y también que, para ciertas cosas, no haya un solo experto", dice Traverso.

Incluso si no hay una necesidad obvia o adecuada para ellos, Langer a menudo trae "superestrellas" que tienen credenciales inusuales. "Te arriesgas con la gente, Gio es un buen ejemplo", dice Langer. Traverso obtuvo un doctorado en biología molecular bajo la dirección del reconocido biólogo de cáncer en Johns Hopkins, Bert Vogelstein; su investigación doctoral involucró nuevas pruebas moleculares para la detección temprana del cáncer de colon. Cuando se puso en contacto con Langer, estaba terminando una residencia de medicina interna en el Brigham and Women's Hospital en Boston y tratando de averiguar qué hacer con una beca de gastroenterología que había aterrizado en el Hospital General de Massachusetts. Traverso le dijo a Langer que, aunque estaba interesado en desarrollar sistemas para administrar fármacos en el tracto gastrointestinal, no era ingeniero. Langer lo contrató de todos modos.

La apuesta valió la pena. Traverso demostró el concepto de varios enfoques diferentes para administrar medicamentos a través de dispositivos en el tracto gastrointestinal. La Fundación Gates vio que el trabajo podría resolver los problemas que quería abordar en los países pobres y proporcionó una financiación significativa. También vinieron donaciones por parte de Novo Nordisk (para desarrollar microagujas para inyecciones internas), Charles Stark Draper Lab (para nuevos sistemas ingeribles) y Hoffmann-La Roche (para la entrega de una nueva clase de medicamentos).

Aceptar el cambio de personal

Como todos los laboratorios académicos, Langer ve un flujo constante de personas que se unen o se van. Los estudiantes de doctorado generalmente se quedan cuatro o cinco años, los de posdoctorado dos o tres y los estudiantes universitarios participan desde un semestre hasta cuatro años. Los recién llegados están siendo entrenados constantemente y las personas, a menudo, se van cuando están en la cima de su productividad. Pero Langer y muchos colegas piensan que el cambio de personal tiene aspectos positivos que superan ampliamente estos inconvenientes. Los problemas se ven con ojos nuevos; lo llama "estimulación constante". El volumen de negocios es bastante predecible y está relacionado con la duración de los proyectos; incluso enormes subvenciones están estructuradas para que el laboratorio pueda escalar gradualmente. La tenencia finita de la mayoría de los investigadores, combinada con la duración limitada de las subvenciones (generalmente de tres a cinco años, con renovaciones que dependen de cumplir los objetivos), impone presión para obtener resultados.

"Se ha lanzado mucho cinismo en el modelo de laboratorio de investigación académica. Nos dicen que es ineficiente", dice Hockfield. "Pero es brillante. Reunir a personas de diferentes generaciones y niveles de experiencia es fantástico. El personal de la facultad tiene una gran experiencia y comprensión y conoce la literatura y la historia del campo. Los estudiantes y los de postdoctorado tienen mucha energía, ambición e ideas locas. El personal de la facultad ayuda a canalizar esas locas ideas. Los estudiantes universitarios, maravillosamente, a menudo no saben que algo es imposible. No saben lo suficiente como para no hacer preguntas poco sofisticadas. Hay muy pocas cosas que te hacen dar un paso atrás y preguntarte sobre tus suposiciones fundamentales como un estudiante inteligente preguntando, 'Oh, ¿cómo funciona eso? '", explica Hockfield.

Un equipo superestrella altamente motivado con tenencia limitada; un líder científico consumado; proyectos de tiempo limitado; presión intensa para obtener resultados: todo suena como la fórmula DARPA, prueba de que el modelo tiene una aplicación que va más allá de los entornos académicos.

Dirigir sin microgestionar

Un día lluvioso, en su casa en Cabo Cod (EE. UU.), Langer y su esposa Laura hablaron sobre cómo el manejo de Langer del laboratorio difiere de la norma. "En mis discusiones con una gama de estudiantes de postgrado en otros lugares, a menudo describen a sus asesores de investigación como fanáticos del control y esto es comprensible, porque su laboratorio es su bebé", dijo Laura, doctora en neurociencia del MIT. "Es posible que quieran administrar cada parte de la investigación. Es muy difícil para ellos dejar que sus estudiantes exploren y cometan errores. Pero no dar a las personas el espacio para resolver las cosas por sí mismas puede sofocarlas o entrenarlas para que no tomen riesgos potencialmente innovadores".

Langer asintió con la cabeza. Bajo su liderazgo, todos están involucrados en ofrecer ideas para proyectos y elegir cuáles buscar. "Es un esfuerzo en equipo. Está empoderando a la gente; es dejar que todos sientan que son valorados y que está bien sugerir cosas", dijo Langer. Esto contrasta con la mayoría de los laboratorios académicos y corporativos, donde el director selecciona los proyectos.

Los miembros actuales y anteriores del laboratorio me dijeron que Langer expone a las personas ante las posibilidades y les permite decidir en qué trabajar. La profesora de ingeniería biomédica y ciencias médicas en la Universidad de Columbia (EE. UU.) Gordana Vunjak-Novakovic, que trabajó en el laboratorio en las décadas de 1980 y 1990, dice que se tomó esa lección muy en serio y dirige su laboratorio de 40 personas de la misma manera: "Nunca le digo a la gente que tiene que hacer, sino que los ayudo a ver las posibilidades. Hay que dejar que realmente se entusiasmen con una posibilidad y dejarlos trabajar en sus propias ideas". Muchos, si no la mayoría, de los postdoctorados y científicos investigadores de Langer y al menos algunos de los estudiantes de doctorado están trabajando en varios proyectos.

Langer trata a Jaklenec y Traverso como investigadores coprincipales, otra desviación de la norma. El poder se distribuye en todo el laboratorio, se acumula sobre la base de las ideas y la iniciativa de las personas y el financiamiento que atrae su investigación. Langer les da mucha orientación a los investigadores, especialmente a los estudiantes graduados, para asegurarse de que comiencen bien y que los proyectos estén estructurados de manera óptima. Él también ayuda a decidir qué opciones se consideran. Por ejemplo, al comienzo del proyecto para desarrollar el dispositivo de administración de fármacos que permanecería en el estómago durante un largo período, él y Traverso decidieron explorar dos posibilidades: una que flotara en el estómago y otra que se adhiriera a la pared del estómago. Después de llevar a cabo un estudio de factibilidad, optaron por seguir con la opción que flotaba en el estómago y descubrieron los problemas más importantes que tendrían que resolverse; posteriormente, Langer se retiró en gran medida. "Después de eso, no le digo a la gente qué hacer. Desde la escuela primaria hasta la escuela secundaria y la universidad e, incluso, hasta cierto punto, la escuela de posgrado, se le juzga por lo bien que responde las preguntas de los demás. Eso le da una calificación en una prueba. Pero si piensa en la forma en que le juzgan en la vida, no creo que sea por lo buenas que sean sus respuestas; es por lo buenas que son sus preguntas. Quiero ayudar a las personas a hacer esa transición, pasar de dar buenas respuestas a hacer buenas preguntas", dice Langer.

Gary Pisano considera que esta filosofía es clave para el éxito del laboratorio y explica: "Lo normal sería decir: 'Voy a decirte qué hacer para que puedas hacerlo mejor y así el laboratorio irá mejor'. Pero si hace eso, estará creando un lugar diferente, la gente dirá: 'Bien, Bob, dime qué hacer'. Él no quiere ese tipo de laboratorio, su laboratorio es uno donde las personas resuelven sus propios problemas, y es por eso que terminan siendo grandes profesores y científicos en el mundo de los negocios".

Al mismo tiempo, Langer se asegura de que los investigadores sepan que pueden contar con él y con las personas de su red si tienen problemas, un enfoque que la profesora asistente de administración de la Universidad de Denver (EE. UU.) Aimee L. Hamilton –que estudió al laboratorio Langer– llama "autonomía guiada". Su receptividad es legendaria; su iPad parece estar pegado a él y lo usa para responder correos electrónicos en cuestión de minutos. El profesor universitario de la Universidad de Connecticut (EE. UU.) Cato T. Laurencin, que obtuvo su doctorado bajo la guía de Langer en la década de 1980, recuerda que una de sus estudiantes buscó el número de teléfono de Langer y lo llamó para preguntarle acerca de un artículo que Langer había escrito. "Langer la llamó desde Finlandia 10 minutos después", recuerda Laurencin.

Langer también hace todo lo posible para ayudar a las personas que salen de su laboratorio a obtener buenos empleos, y mantiene el contacto con cientos de ex alumnos, brindándoles asistencia si es necesario. (En la reunión de despedida con James Dahlman, se ofreció a repasar las solicitudes de subvención de Dahlman). Está profundamente conectado con quienes están en su red. Por ejemplo, se refiere a muchos de los capitalistas de riesgo que han financiado sus empresas de nueva creación, un grupo que incluye a Terry McGuire, de Polaris; Noubar Afeyan, de Flagship y Mark Levin, de Third Rock, como amigos, y lo dice en serio. (Langer, McGuire y sus dos hijas estuvieron de vacaciones el año pasado en Burdeos, y la hija de Langer estuvo en la boda de McGuire).

La inversión en su red paga dividendos valiosos en forma de colaboraciones de investigación productiva, referencias de estudiantes extraordinarios a su laboratorio y mano de obra para las nuevas empresas. Langer no solo allana el camino para que los miembros del laboratorio puedan iniciar nuevas empresas, sino que también utiliza su red si surge una necesidad en el futuro. "A menudo, Bob tiene una gran idea de alguien que encajaría perfectamente", dice la presidenta o presidenta ejecutiva de tres compañías que surgieron del Laboratorio Langer, Amy Schulman. "Y la gente a menudo se acerca a Bob cuando están pensando en cambiar de trabajo, porque es increíblemente discreto y conoce muchas oportunidades. Por lo tanto, va en ambos sentidos", explica Schulman.

Conclusión

Cuando las personas que han trabajado con Bob Langer hablan sobre él, uno oye un estribillo común: es una parte integral de su modelo de investigación aplicado al producto y una persona brillante que no puede ser replicada. Pero esto no significa que su modelo, incluido su estilo de liderazgo a lo "Sr. Buena Persona", no se puede replicar. ¿Qué pasa si las corporaciones estructuran sus laboratorios como el suyo? ¿Qué pasaría si alimentaran una gran experiencia en un puñado de áreas para que los clientes acudieran a ellas con sus problemas más apremiantes? ¿Qué pasa si atraen a los investigadores superestrella al ofrecer oportunidades para trabajar en problemas que podrían cambiar el mundo?

"Tal vez las empresas podrían establecer una operación de investigación donde lo mejor de lo mejor este fluyendo, tratando de hacer algo audaz en unos pocos años en lugar de pasar 30 años allí preocupados por su próxima promoción", dice Gary Pisano. Su colega de Harvard, Willy Shih, agrega que ese enfoque no solo permitiría a las empresas abordar proyectos más ambiciosos, sino que también les ayudaría a eliminar proyectos mediocres o deficientes con mayor rapidez. "El flujo de personas a través del laboratorio tendría la consecuencia natural de ideas que no resisten la prueba de una nueva mirada", señala Shih.

Bob Langer dice: "Quiero abordar los problemas que pueden cambiar el mundo y hacer que sea un lugar mejor. Ese es el hilo en toda la ciencia que he hecho toda mi vida. Las compañías que he ayudado a encontrar parecen una extensión natural, quería ver lo que hice y salió al mundo; eso hizo una diferencia para mí". Al basarse en los valores y el modelo del Laboratorio Langer, las compañías podrían hacer del mundo un lugar mejor y ganar mucho dinero en el proceso.

Una versión de este artículo apareció en el número de marzo-abril de 2017 (págs. 134-143) de 'Harvard Business Review'.