En 1933, el presidente y CEO de General Motors (GM), Alfred Sloan, estableció el primer departamento de Investigaciones de Mercado a tiempo completo de la industria automovilística, bajo la dirección de Henry "Buck" Weaver, un pionero de la toma de decisiones basadas en el mercado. El equipo de Weaver envió tres millones de comunicados de marketing a clientes de GM y de otras empresas, logrando una increíble tasa de respuesta del 25%. Se preguntaba a la gente sobre productos de General Motors, texturas de telas, colores, diseños de vehículos y tecnología, y sus respuestas fueron incorporadas a los vehículos de la empresa. El enfoque fue tan novedoso que Weaver salió en la portada de la revista Time en noviembre de 1938, informando de que sus investigaciones habían dado paso a 185 mejoras en vehículos, desde parachoques más largos y pedales forrados con goma, hasta aire acondicionado y la eliminación parcial de los estribos.

Hemos recorrido un largo camino desde entonces. Hoy, las tácticas de envío masivo de Weaver parecen entrañablemente desfasadas. Gracias a la proliferación de smartphones, páginas web de marcas, tiendas online y la conectividad de los vehículos, los negocios tienen una oportunidad única de revolucionar la experiencia de sus clientes e incorporar la voz del consumidor al desarrollo de sus productos.

Pero, ¿dónde y cómo empezar?

Debido al crecimiento exponencial de las redes sociales en los últimos años, y el hecho de que casi la mitad de los usuarios de redes sociales estadounidenses buscan activamente servicios de atención al cliente mediante estas redes, según Nielsen y McKinsey Incite, hemos convertido en una prioridad para General Motors la alineación global de la empresa.

En 2013, creamos un Centro Global de Experiencia de Redes Sociales, con una plantilla de unas 600 personas en cinco regiones a partir de los equipos de marketing, comunicación y atención al cliente. El objetivo era mejorar la toma de decisiones de la empresa basadas en el mercado (parte de la mantra de la CEO Mary Barra de ganar clientes de por vida). Como con cualquier emprendimiento nuevo, hemos aprendido durante el proceso. Aquí detallo algunas de estas lecciones:

Centralice su equipo de redes sociales. El concepto de un Centro Global de Experiencia de Redes Sociales no fue producto de un sólo día. Teníamos tres áreas funcionales distintas intentando "adueñarse" de las redes sociales, cada una con sus propios objetivos e indicadores clave de rendimiento. Todas ellas, a menudo, proporcionaban una experiencia menos que estelar a los clientes que buscaban información o ayuda.

La integración es difícil. Los equipos tuvieron que encerrarse en una sala y acordar las funciones y responsabilidades, decidiendo, al final, que marketing lideraría la construcción de la marca y la gestión del canal; comunicación gestionaría las noticias y la reputación de la organización y atención al cliente se encargaría de resolver los problemas y las consultas de clientes actuales y potenciales, con unos puntos de integración adecuados que asegurasen unas interacciones fluidas con nuestros clientes. Pronto quedó patente que las funciones de apoyo como legal e IT serían importantes para el éxito del equipo.

Los procesos y la gestión establecidos se convertirían más tarde en el Centro Global de Experiencia de Redes Sociales, que forma parte de mi organización Global de Experiencia de Clientes Conectados.

Conceda a su equipo de redes sociales los recursos que necesita. Para favorecer una colaboración aún mayor entre las áreas funcionales, reubicamos el equipo estadounidense de Atención al Cliente por redes sociales en nuestra sede central en Detroit, Michigan (EE. UU.), para que pudiese interactuar a diario con los equipos de marketing de la marca y de comunicación. Construimos un Centro de Mando de Redes Sociales, un entorno de participación energético y vanguardista con docenas de puestos de trabajo inalámbricos, múltiples salas de colaboración y 18 monitores HD que muestran una amplia variedad de redes sociales, todo alojado en un espacio de unos 600 metros cuadrados.

Sólo en Norteamérica, General Motors emplea a 26 asesores de Atención al Cliente en redes sociales, sin contar al personal de marketing y comunicación, que cubren más de 150 canales sociales propiedad de General Motors, Chevrolet, Buick, GMC y Cadillac y aproximadamente 85 medios, como foros de entusiastas automovilísticos. Estos asesores ayudan a los clientes siete días a la semana, y una media de 16 horas operativas al día, sumando un total de más de 6.000 interacciones mensuales de base, tanto de preventa como de atención al cliente postventa.

Y hemos replicado este exitoso modelo en varios mercados claves por todo el mundo: 28 mercados están operativos en General Motors Europe, General Motors International y General Motors Sur América.

No se complique. El Centro de Experiencia ha colaborado con los departamentos de IT y compras para conseguir un conjunto de herramientas para gestionar las redes sociales, que también están integradas con nuestros sistemas de Customer Relationship Management (CRM). Desde 2013, el equipo ha reducido el número de herramientas de publicación, escucha, monitorización y métricas utilizadas por nuestros equipos de redes sociales globales de más de 125 a menos de seis. Esto no sólo proporciona un ahorro de costes, sino que también ayuda a nuestra red global de profesionales de redes sociales, que están alineados y equipados para interactuar con los consumidores y clientes con mayor eficacia.

Sea un oyente activo. De igual importancia a la estructura y personas adecuadas que a los procesos para identificar y resolver aspectos de calidad. La escucha activa no consiste únicamente en escuchar y responder robóticamente a las opiniones de los clientes, también incluye interpretar el significado debido y la comunicación de ese entendimiento a los clientes. Esta práctica asegura que cualquier problema sea correctamente comunicado a los equipos de desarrollo de equipo y fabricación, los productos actuales sean corregidos y las lecciones correspondientes sean aplicadas a los futuros productos.

Con las infraestructuras, gestión y herramientas adecuadas, somos capaces de ayudar a resolver problemas de calidad en tiempo real. Reconocimos relativamente pronto que existía una riqueza de datos en los foros digitales de propietarios de vehículos y que deberíamos retroalimentar el proceso de desarrollo de productos (calidad, ingeniería y asistencia técnica) con estas informaciones.

Nuestros asesores monitorizan activamente los foros de propietarios y otras plataformas de redes sociales para identificar problemas potenciales. Además, están habilitados para hacer llegar los comentarios de los clientes en tiempo real a los responsables de la calidad de marca y de ingeniería. En algunos casos, nuestros asesores de redes sociales señalan problemas antes de llegar a descubrirlos nosotros mediante las tradicionales encuestas o comentarios de concesionarios.

Recientemente, el equipo identificó una pieza de control climático defectuosa cuando un cliente publicó el problema en un blog de propietarios. Después de observar que la queja recibió docenas de respuestas y miles de visitas, quedó claro que necesitábamos investigarlo más. El Centro Global de Experiencia de Redes Sociales elevó el tema a los directores de Ingeniería. Una vez que el equipo determinó la causa principal del problema, un boletín de servicio técnico fue enviado a todos los concesionarios para reemplazar los módulos de climatización afectados en los vehículos existentes. Reparamos el vehículo del cliente original en menos de 10 días, y más allá de ayudar a un cliente que no había solicitado directamente nuestra ayuda, también realizamos cambios en la producción para asegurarnos de que no se viera afectado ningún cliente en el futuro.

También es importante darse cuenta de que no todas las interacciones con clientes han de tratar de la resolución de problemas. Ayudar a un cliente a sacar el mayor provecho de un producto, navegar el proceso del servicio o aumentar la consideración de otros productos, también son formas excelentes de mejorar la experiencia del cliente.

Al final, no existe una manera rápida de incorporar la conectividad a los procesos actuales de negocio y convertirse en una empresa realmente centrada en el cliente. Requiere un fuerte liderazgo, un análisis honesto los procesos actuales, un cambio de cultura de simplemente "oír" a los clientes a realmente "escucharlos", y, lo que es más importante aún, tomar medidas. Sin embargo, la recompensa es significativa para las empresas que lo consigan.