"Las Toxinas más mortales" (DSDC), 2009. Obra de arte por Roger Clarke. Resina de poliéster, fibra de vidrio, barniz.

Del número de julio-agosto de 2016

Las empresas comenzaron a preocuparse mucho más por la diversidad después de una serie de grandes demandas que sacudieron la industria financiera. A finales de la década de 1990 y principios de la del 2000, Morgan Stanley desembolsó 54 millones de dólares (unos 43 millones de euros) –y Smith Barney y Merrill Lynch más de 100 millones de dólares (unos 80 millones de euros) cada uno– para resolver acusaciones por discriminación sexual. En 2007, Morgan volvió al banquillo para enfrentarse a una nueva demanda colectiva, que le costó a la compañía 46 millones de dólares (unos 37 millones de euros). En 2013, Bank of America Merrill Lynch liquidó una demanda por discriminación racial por 160 millones de dólares (cerca de 130 millones de euros). Casos como estos hicieron que, en 15 años, el total de los pagos de Merrill fuera de casi la mitad de mil millones de dólares.

No es de extrañar que las firmas de Wall Street ahora exijan que las nuevas contrataciones firmen contratos de arbitraje acordando no participar en demandas colectivas. También han ampliado la capacitación y otros programas de diversidad. Sin embargo, la igualdad no está mejorando en los servicios financieros ni en ningún otro sector. Aunque la proporción de directores hispanos en los bancos comerciales estadounidenses aumentó del 4,7% en 2003 al 5,7% en 2014, la representación de las mujeres blancas disminuyó del 39% al 35% y la de los hombres negros del 2,5% al ​​2,3%. Las cifras fueron incluso peores en los bancos de inversión (aunque esa industria se está reduciendo y eso complica el análisis). Entre todas las empresas estadounidenses con 100 empleados o más, la proporción de hombres de color en puestos de gestión aumentó ligeramente, del 3% al 3,3%, de 1985 a 2014. Las mujeres blancas obtuvieron mayores ganancias entre 1985 y 2000, pasando de un 22% de directoras al 29%, pero su número no se ha movido desde entonces. Incluso en Silicon Valley (EE. UU.), donde muchos líderes pregonan la necesidad de aumentar la diversidad por razones comerciales y de justicia social, los puestos de trabajo tecnológicos estables siguen dominados por hombres blancos.

No debería sorprender que la mayoría de los programas de diversidad no aumenten la diversidad. A pesar de algunos añadidos extras innecesarios, gracias a los macrodatos, las empresas básicamente están duplicando los mismos enfoques que han utilizado desde la década de 1960, que a menudo empeoran las cosas y no las mejoran. Las empresas han dependido durante mucho tiempo de la capacitación en diversidad para reducir el sesgo en el trabajo, la contratación de pruebas y calificaciones de desempeño para limitarlo en el reclutamiento y de las promociones y los sistemas de quejas para dar a los empleados una manera de desafiar a los directores. Esas herramientas están diseñadas para adelantarse a las demandas vigilando los pensamientos y acciones de los directores. Sin embargo, los estudios de laboratorio muestran que este tipo de alimentación forzada puede activar el sesgo en lugar de eliminarlo. Como los científicos sociales han descubierto, las personas a menudo se rebelan contra las reglas para afirmar su autonomía. Intente obligarme a hacer X, Y o Z y haré lo contrario solo para demostrar que soy independiente.

Al analizar el valor de tres décadas de datos de más de 800 empresas de Estados Unidos y al entrevistar a fondo a cientos de directores de línea y ejecutivos, hemos visto que las empresas obtienen mejores resultados cuando reducen las tácticas de control. Es más efectivo involucrar a los directores en la solución del problema, aumentar su contacto en el trabajo con las trabajadoras y los trabajadores de minorías y promover la responsabilidad social: el deseo de tener una actitud imparcial. Es por eso que las intervenciones tales como el reclutamiento específico de la universidad, programas de mentores, equipos autogestionados y grupos de trabajo han impulsado la diversidad en las empresas. Algunas de las soluciones más efectivas ni siquiera se han diseñado teniendo en cuenta la diversidad.

Aquí, profundizamos en los datos, las entrevistas y los ejemplos de empresas para arrojar luz sobre lo que no y lo que sí funciona.

Por qué no puede simplemente ilegalizar el sesgo

Los ejecutivos están a favor de un enfoque clásico de comando y control de la diversidad porque reduce las conductas esperadas a lo que se debe y lo que no se debe hacer, que son fáciles de entender y defender. Sin embargo, este enfoque también va en contra de casi todo lo que sabemos sobre cómo motivar a las personas a hacer cambios. Décadas de investigación en Ciencias Sociales apuntan a una verdad simple: no conseguirá que los directores estén de acuerdo si los culpa y los avergüenza con reglas y reeducación. Veamos cómo los esfuerzos de "arriba hacia abajo" más comunes suelen salir mal.

Formación en diversidad

¿Suelen perder sus prejuicios las personas que reciben formación? Los investigadores han estado examinando esa cuestión desde antes de la Segunda Guerra Mundial en casi mil estudios. Resulta que aunque a las personas se les enseña fácilmente a responder de manera correcta a un cuestionario sobre prejuicios, pronto olvidan las respuestas correctas. Los efectos positivos de la formación en diversidad rara vez duran más de un día o dos, y una serie de estudios sugiere que puede activar el sesgo o provocar reacciones violentas. No obstante, casi la mitad de las empresas medianas lo utilizan, al igual que casi todas las Fortune 500.

Muchas empresas ven efectos adversos. Una razón es que las tres cuartas partes usan mensajes negativos en su formación. Al encabezar el caso legal por la diversidad y contar historias de grandes asentamientos, emiten una amenaza implícita: "Discrimine y la compañía pagará el precio". Entendemos la tentación (es como captamos su atención en el primer párrafo), pero las amenazas, o "incentivos negativos", no ganan conversos.

Otra razón es que cerca de las tres cuartas partes de las empresas con capacitación todavía siguen los consejos anticuados del fallecido gurú de la diversidad R. Roosevelt Thomas Jr. "Si la gestión de la diversidad es estratégica para la organización", solía decir, el entrenamiento en diversidad debe ser obligatorio y la gerencia tiene que dejar claro que "si no puede lidiar con ello, entonces tenemos que pedirle que se vaya". Pero cinco años después de implantar la formación requerida para los directores, las compañías no vieron ninguna mejora en la proporción de mujeres blancas, hombres negros e hispanos en la gestión, y la proporción de mujeres negras disminuyó en un 9%, de media, mientras que las filas de los hombres y mujeres asiáticoamericanos disminuyeron del 4% al 5%. Los capacitadores nos dicen que las personas a menudo responden a cursos obligatorios con enojo y resistencia; muchos participantes en realidad afirman tener más manía hacia otros grupos después de los cursos.

Pero el entrenamiento voluntario evoca la respuesta opuesta ("Elegí ir, así que debo ser pro-diversidad"), llevando a mejores resultados: aumentos del 9% al 13% en hombres y mujeres negros, hispanos y asiáticoestadounidenses en la gestión a cinco años (sin disminución en las mujeres blancas o negras). La investigación de la Universidad de Toronto (Canadá) refuerza nuestros hallazgos: en un estudio, los sujetos blancos leyeron un folleto que critica los prejuicios hacia los negros. Cuando la gente sintió presión para estar de acuerdo con esto, su lectura fortaleció su prejuicio contra los negros. Cuando sintieron que la elección era suya, la lectura redujo el sesgo.

Con demasiada frecuencia, las empresas señalan que la capacitación es un remedio. El responsable de Diversidad de una compañía nacional de bebidas nos dijo que los altos cargos la usan para tratar con grupos problemáticos: "Si hay una serie de quejas o, Dios no lo quiera, algún tipo de caso de acoso los líderes dicen: «Todos en la unidad de negocios volverán a cursarlo»". La mayoría de las empresas con formación capacitación tienen programas especiales para los directores. Para estar seguros, se trata de un grupo de alto riesgo porque hacen las decisiones de contratación, promoción y pago. Pero señalarlos implica que son los peores culpables. Los directores tienden a resentir esa implicación y se resisten al mensaje.

Pruebas de contratación

Alrededor del 40% de las compañías ahora intenta luchar contra el sesgo con pruebas de contratación obligatorias que evalúan las habilidades de los candidatos para puestos de trabajo de primera línea. Pero a los directores no les gusta que les digan que no pueden contratar a quien quieran, y nuestra investigación sugiere que a menudo usan las pruebas de forma selectiva. En la década de 1950, después de la migración de los negros hacia el norte durante la posguerra, los empaquetadores de carne de Swift & Company en Chicago (EE. UU.), instituyeron pruebas para los trabajos de supervisión y control de calidad. Un estudio encontró que los directores decían a los negros que habían suspendido la prueba y luego promocionaban a los blancos que no habían sido evaluados. Un operador negro de maquinaria informó: "Estuve cuatro años en el Instituto Englewood. Hice un examen para un trabajo de inspector. El capataz me dijo que fallé " y le dio el trabajo a un hombre blanco que "no hizo el examen".

Este tipo de cosas aún ocurre. Cuando entrevistamos al nuevo director de Recursos Humanos de una compañía de alimentos de la costa oeste estadounidense, dijo que descubrió que los directores blancos solo hacían que los desconocidos –la mayoría de ellos minorías– realizaran pruebas de supervisor y que contrataban a amigos blancos sin hacerles una prueba. "Si va a evaluar a una persona para este título de trabajo en particular", nos dijo, "debe evaluar a todos".

Pero incluso los directores que evalúan a todos los que solicitan un puesto pueden ignorar los resultados. Los bancos de inversión y las firmas consultoras diseñan pruebas en sus entrevistas de trabajo, pidiendo a las personas que resuelvan los problemas matemáticos y los escenarios en el lugar. Mientras estudiaba esta práctica, la profesora de Kellogg Lauren Rivera pudo analizar, sin que su presencia se notara, las reuniones de contratación en una empresa. Descubrió que el equipo prestó poca atención cuando los hombres blancos pasaban por alto la prueba de matemáticas, pero ponían mucha atención cuando las mujeres y los negros la hacían. Debido a que los que toman las decisiones (deliberadamente o no) seleccionaban cuidadosamente los resultados, la prueba amplió el sesgo en lugar de anularlo.

Los directores hicieron que solo los desconocidos, la mayoría de ellos minorías, realizaran pruebas y contrataron a amigos blancos sin pasar por los tests

Las empresas que instalan pruebas escritas de trabajo para directores –alrededor del 10% las tienen hoy– verán disminuciones de un 4% a un 10% en la proporción de empleos gerenciales ocupados por mujeres blancas, hombres y mujeres afroamericanos, hombres y mujeres hispanos y mujeres asiática estadounidenses para los próximos cinco años. Hay disminuciones significativas entre los grupos de mujeres blancas y asiático estadounidenses con altos niveles de educación, que generalmente tienen una buena puntuación en las pruebas de gestión estándar. Así que las diferencias grupales en las habilidades para realizar exámenes no explican el patrón.

Calificaciones de desempeño

Más del 90% de las empresas medianas y grandes utilizan calificaciones anuales de desempeño para garantizar que los directores tomen decisiones justas sobre el pago y la promoción. Identificar y recompensar a los mejores trabajadores no es el único objetivo: las notas también proporcionan un escudo de litigio. Las empresas demandadas por discriminación a menudo afirman que sus sistemas de calificación de desempeño impiden el trato sesgado.

Pero los estudios muestran que los evaluadores tienden a reducir a las mujeres y a las minorías en las evaluaciones de desempeño. Y algunos directores le dan a cada uno altas calificaciones para evitar problemas con los empleados o para mantener sus opciones abiertas cuando se reparten promociones. Sin embargo, los directores trabajan en torno a los sistemas de rendimiento, por lo tanto, la conclusión es que las calificaciones no aumentan la diversidad. Cuando las empresas introducen este sistema, no hay ningún efecto en los puestos de administración ocupados por minorías durante los próximos cinco años y la proporción de mujeres blancas en la gestión disminuye en un 4%, en promedio.

Procedimientos de quejas

Esta última táctica está destinada a identificar y rehabilitar a los directores sesgados. Aproximadamente la mitad de las empresas medianas y grandes tienen sistemas mediante los cuales los empleados pueden impugnar las decisiones de pago, promoción y despido. Pero muchos directores, en lugar de cambiar su propio comportamiento o abordar la discriminación por parte de otros, tratan de desquitarse o menospreciar a los empleados que se quejan. Entre las casi 90.000 quejas por discriminación presentadas ante la Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo estadounidense en 2015, el 45% incluía un cargo por represalias, sugiriendo que el informe original fue ridiculizado, degradado e incluso algo peor.

Una vez que las personas vean que un sistema de quejas no evita el mal comportamiento en su organización, es posible que disminuyan las probabilidades de que expresen su opinión. De hecho, las encuestas de empleados muestran que la mayoría de las personas no denuncian la discriminación. Esto lleva a otra consecuencia involuntaria: los directores que reciben pocas quejas concluyen que sus empresas no tienen un problema. Esto lo vemos mucho en nuestras entrevistas. Cuando hablamos con la vicepresidenta de Recursos Humanos de una empresa de electrónica, mencionó las "dificultades que están teniendo otras corporaciones", y agregó: "No hemos tenido ninguno de esos problemas; hemos pasado casi cuatro años sin ningún tipo de queja por discriminación". Además, los estudios de laboratorio muestran que las medidas de protección, como los sistemas de quejas, llevan a las personas a bajar la guardia y dejar que los prejuicios afecten sus decisiones, porque piensan que las políticas de la compañía garantizarán la equidad.

Las cosas no mejoran cuando las empresas implementan sistemas formales de quejas, sino que empeoran. Nuestros análisis cuantitativos muestran que los rangos gerenciales de las mujeres blancas y todos los grupos minoritarios, excepto los hombres hispanos, disminuyen entre un 3% y 11% durante los cinco años posteriores a la implementación por las empresas.

De todas formas, la mayoría de los jefes sienten que necesitan algún tipo de sistema para interceptar las quejas, aunque solo sea porque a los jueces les agradan. Una estrategia que está ganando terreno es el sistema de quejas "flexible", que ofrece no solo un proceso de audiencia formal sino también una mediación informal. Dado que una resolución informal no involucra transportar al gerente ante un cuerpo disciplinario, puede reducir las represalias. Como demostraremos, hacer que los directores se sientan responsables sin someterlos a reproches públicos tiende a ayudar.

Herramientas para implicar a los directores

Si estas soluciones populares fracasan, ¿qué pueden hacer los empleadores para promover la diversidad?

Varias compañías han obtenido resultados positivos de manera constante con tácticas que no se centran en el control y aplican tres principios básicos: involucrar a los directores para resolver el problema, exponerles a personas de diferentes grupos y alentar la responsabilidad social para el cambio.

Compromiso

Cuando las creencias y el comportamiento de alguien no están sincronizados, esa persona experimenta lo que los psicólogos llaman "disonancia cognitiva". Los experimentos muestran que las personas tienen una fuerte tendencia a "corregir" la disonancia al cambiar las creencias o el comportamiento. Por lo tanto, si les indica que actúen de forma que respalden una visión particular, sus opiniones se desplazarán hacia esa visión. Pídales que escriban un ensayo defendiendo la pena de muerte e incluso los oponentes acérrimos de la pena llegarán a ver algunos méritos. Cuando los directores ayudan activamente a impulsar la diversidad en sus empresas, sucede algo similar: comienzan a considerarse a sí mismos como campeones de la diversidad.


Piense en los programas de reclutamiento universitario dirigidos a mujeres y minorías. Nuestras entrevistas sugieren que los directores participan voluntariamente cuando son invitados. Esto se debe en parte a que el mensaje es positivo: "¡Ayúdenos a encontrar una mayor variedad de empleados con potencial!". La participación es voluntaria: los ejecutivos a veces seleccionan a los directores que creen que serían buenos reclutadores, pero no obligan a nadie a punta de pistola.

Los directores que hacen visitas a la universidad dicen que se toman en serio su cargo. Están decididos a regresar con candidatos fuertes de grupos sub-representados –mujeres ingenieras, por ejemplo, o aprendices de administración afro estadounidenses. La disonancia cognitiva se activa pronto y los directores que no estaban seguros con la diversidad, ahora la respaldan.

Los efectos son sorprendentes. Cinco años después de que una compañía implemente un programa de reclutamiento para la universidad dirigido a las empleadas, la proporción de mujeres blancas, negras, hispanas y asiáticas en su gestión aumenta en un 10%, en promedio. Un programa centrado en el reclutamiento de minorías aumenta la proporción de hombres de raza negra en un 8% y mujeres negras en un 9%.

La mentoría es otra forma de involucrar a los directores y eliminar sus prejuicios. Al enseñar a sus protegidos como hacer las cosas y patrocinarlos para las formaciones claves y las asignaciones, los mentores ayudan a darle a sus subordinados descansos que necesitan para desarrollarse y avanzar. Los mentores luego llegan a creer que sus protegidos merecen estas oportunidades, ya sean hombres, mujeres o minorías. Esa es una disonancia cognitiva que se produce nuevamente en el trabajo: "Cualquier persona a la que patrocine debe merecerlo".

Mientras que los hombres blancos tienden a encontrar mentores por su cuenta, las mujeres y las minorías con mayor frecuencia necesitan ayuda de los programas formales. Una razón, como descubrió el decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Georgetown (EE. UU.), David Thomas, en su investigación sobre la tutoría, es que los ejecutivos blancos no se sienten cómodos tratando de comunicarse informalmente con mujeres jóvenes y hombres de minorías. Sin embargo, están ansiosos por ser mentores de los protegidos asignados y las mujeres y las minorías a menudo son los primeros en inscribirse a los programas de tutoría.

Los programas de tutoría hacen que los niveles directivos de las empresas sean significativamente más diversos: en promedio, aumentan la representación de las mujeres negras, hispanas y asiático americanas y la de los hombres hispanos y asiático americanos, entre un 9% y un 24%. En la Industria, como en la química y la electrónica, donde muchos puestos que no son directivos están ocupados por personas con educación universitaria, estos son elegibles para el ascenso: los programas de tutoría también aumentan el porcentaje de las mujeres blancas y los hombres negros en un 10% o más.

Solo alrededor del 15% de las empresas tienen programas especiales de contratación universitaria para mujeres y minorías y solo el 10% tienen programas de tutoría. Una vez que las organizaciones los prueban, la ventaja queda clara. Considere cómo estos programas ayudaron a Coca-Cola a raíz de una demanda por discriminación racial establecida en 2000 por un récord de 193 millones de dólares (unos 155 millones de euros). Con la orientación de un grupo de trabajo externo designado por el tribunal, los ejecutivos del grupo de América del Norte se involucraron en iniciativas de reclutamiento y tutoría para profesionales y mandos intermedios, trabajando específicamente para lograr metas mensurables para las minorías. Incluso los principales líderes ayudaron a reclutar y orientar y se requirió que los socios de abastecimiento de talentos ampliaran sus esfuerzos de reclutamiento. Después de cinco años, según el ex CEO y presidente Neville Isdell, el 80% de todos los aprendices había escalado al menos un escalón en la gestión de empresa. Tanto la tutoría individual como la grupal estaban abiertas a todas las razas, pero atraían a un gran número de afroamericanos (que representaban el 36% de los protegidos). Estos cambios trajeron ganancias importantes. De 2000 a 2006, la representación de los afroamericanos entre los empleados asalariados creció del 19,7% al 23%, y la de los hispanos del 5,5% al ​​6,4%. Mientras los afroamericanos y los hispanos, respectivamente, constituyeron el 12% y el 4,9% de los profesionales y mandos intermedios en 2002, en cuatro años esas cifras habían aumentado al 15,5% y al 5,9%.

Esto comenzó un ciclo virtuoso. Hoy, Coca-Cola parece una compañía diferente. En febrero, la revista Atlanta Tribune incluyó a 17 mujeres afroamericanas en puestos de vicepresidente y superiores en Coca-Cola, incluida la directora financiera Kathy Waller.

Contacto

La evidencia de que el contacto entre grupos puede disminuir los prejuicios salió a la luz por primera vez en un experimento no planificado en el frente europeo durante la Segunda Guerra Mundial. El ejército de EE. UU. aún estaba segregado y solo los blancos servían en roles de combate. Las numerosas bajas hicieron que el general Dwight Eisenhower no tuviera suficiente personal y pidió voluntarios negros para el servicio de combate. Cuando el sociólogo de Harvard Samuel Stouffer, que estaba de vacaciones en el Departamento de Guerra estadounidense, encuestó a las tropas sobre sus actitudes raciales, descubrió que los blancos cuyas compañías se habían unido a pelotones negros mostraban una animadversión racial dramáticamente menor y una mayor disposición para trabajar junto a negros que aquellos cuyas compañías permanecían segregadas. Stouffer concluyó que los blancos que combaten junto a los negros llegaron a verlos, ante todo, como soldados al igual que ellos. La clave, para Stouffer, era que los blancos y los negros tenían que estar trabajando para lograr un objetivo común, ya que unos cientos de años de contacto cercano durante y después de la esclavitud no habían atenuado los prejuicios.

Las prácticas comerciales que generan este tipo de contacto entre grupos producen resultados similares. Considere los equipos autogestionados, que permiten a las personas en diferentes roles y funciones trabajar juntos en proyectos como iguales. Dichos equipos aumentan el contacto entre diversos tipos de personas, porque las especialidades dentro de las empresas todavía se dividen en gran medida a lo largo de líneas raciales, étnicas y de género. Por ejemplo, las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de trabajar en las ventas, mientras que los hombres blancos son más propensos a tener puestos de trabajo y administración de tecnología, y es más probable que los hombres negros e hispanos estén en producción.

Al igual que en el estudio de combate de Stouffer, trabajar uno al lado del otro rompe los estereotipos y esto lleva a unas contrataciones y promociones más equitativas. En las empresas que crean equipos de trabajo autogestionados, la proporción de mujeres blancas, hombres y mujeres negros y mujeres asiático americanas en la gestión tiene un aumento de un 3% a 6% a lo largo de cinco años.

La rotación de los aprendices de gestión a través de los departamentos es otra forma de aumentar el contacto. Típicamente, este tipo de entrenamiento cruzado permite a las personas probar suerte en varios trabajos y profundizar su comprensión de toda la organización. Pero también tiene un impacto positivo en la diversidad, ya que expone a los jefes de departamento y a los alumnos a una variedad más amplia de personas. El resultado, como hemos visto, es un aumento del 3% al 7% en mujeres blancas, hombres y mujeres afro estadounidenses y hombres y mujeres de origen asiático en la administración.

Aproximadamente un tercio de las firmas de EE. UU. tienen equipos autogestionados para las operaciones principales y casi cuatro quintas partes usan capacitación cruzada, así que estas herramientas ya están disponibles en muchas organizaciones. A pesar de que el reclutamiento y la tutoría universitaria tienen un mayor impacto en la diversidad, tal vez porque activan el compromiso en la misión de la diversidad y crean contacto intergrupal, todo ayuda. Los equipos autogestionados y el entrenamiento cruzado han tenido más efectos positivos que la capacitación de diversidad obligatoria, las evaluaciones de desempeño, las pruebas de trabajo o los procedimientos de reclamo, que se supone promueven la diversidad.

Responsabilidad social

La tercera táctica, fomentar la responsabilidad social, juega con nuestra necesidad de lucir bien ante los que nos rodean. Un experimento realizado en Israel lo ilustra muy bien. Los profesores en formación clasificaron composiciones idénticas atribuidas a estudiantes judíos con nombres asquenazíes (de herencia europea) o sefardíes (de herencia africana o asiática). Los estudiantes sefardíes por lo general provienen de familias más pobres y tienen peores resultados en la escuela. En promedio, los aprendices docentes calificaron los ensayos realizados por los asquenazíes con un notable y los ensayos realizados por los sefardíes con un aprobado. La diferencia se evaporó, sin embargo, cuando a los participantes se les dijo que discutirían sus calificaciones con sus compañeros. La idea de que podrían tener que explicar sus decisiones les llevó a juzgar el trabajo por su calidad.

En el lugar de trabajo, verá un efecto similar. Considere este estudio de campo realizado por el investigador Emilio Castilla de la Escuela de Administración Sloan del MIT: una firma descubrió que de manera regular otorgaba a los afro-americanos menores aumentos que a los blancos, incluso cuando tenían títulos de trabajo y calificaciones de desempeño idénticos. Así que Castilla sugirió transparencia para activar la responsabilidad social. La firma publicó la calificación de desempeño promedio de cada unidad y el aumento salarial por raza y sexo. Una vez que los directores se dieron cuenta de que los empleados, sus iguales y sus superiores sabrían qué partes de la compañía favorecían a los blancos, la brecha en los aumentos casi desapareció.

Los equipos de trabajo de diversidad corporativa ayudan a promover la responsabilidad social. Los directores generales generalmente reúnen a estos equipos, invitando a los jefes de departamento a ser voluntarios e incluyendo a miembros de grupos subrepresentados. Cada trimestre o dos, los grupos de trabajo analizan los números de diversidad de toda la empresa, las unidades de negocio y los departamentos para determinar qué área necesita atención.

Después de investigar dónde están los problemas (reclutamiento, obstáculos de carrera y situaciones de este tipo), los miembros del equipo presentan soluciones, que luego llevan a sus departamentos. Se dan cuenta si sus compañeros no se ofrecen como voluntarios para ser mentores o presentarse en eventos de reclutamiento. La teoría de la responsabilidad sugiere que tener un miembro del equipo de tareas en un departamento hará que los directores se pregunten si se verá bien cuando toman decisiones de contratación y promoción.

Deloitte ha visto cómo de poderosa puede ser la responsabilidad social. En 1992, Mike Cook, que era entonces el CEO, decidió tratar de detener la pérdida de las mujeres asociadas. La mitad de los empleados de la empresa eran mujeres, pero casi todos se marcharon antes de llegar a ser socios. Como Douglas McCracken –el CEO de la unidad de consultoría de Deloitte en ese momento–, más tarde explicó en HBR, Cook formó un equipo de alto perfil que "no lanzó inmediatamente una serie de nuevas políticas organizacionales destinadas a prohibir el mal comportamiento" sino que confió en la transparencia para obtener resultados.

Este grupo logró que cada oficina supervisara el progreso de la carrera de sus mujeres y estableciera sus propias metas para abordar los problemas locales. Cuando quedó claro que el CEO y otros socios directores estaban observando de cerca, McCracken escribió: "Las mujeres comenzaron a recibir su parte de las asignaciones de clientes principales y mentores informales". Y los jefes de unidad de todo el país comenzaron a recibir preguntas de socios y asociados sobre por qué no estaban cambiando más rápido. Un consejo asesor externo emitió informes anuales de progreso y los directores individuales eligieron las métricas de cambio para agregar a sus propias calificaciones de desempeño. En ocho años la rotación entre las mujeres cayó al mismo nivel que la rotación entre los hombres, y la proporción de parejas femeninas aumentó del 5% al ​​14%, el porcentaje más alto entre las grandes firmas contables. Para 2015, el 21% de los socios globales de Deloitte eran mujeres, y en marzo de ese año, Deloitte LLP nombró a Cathy Engelbert como su CEO, convirtiéndola en la primera mujer en dirigir una importante contaduría.

Los equipos de trabajo son la apuesta de los programas de diversidad. Además de promover la rendición de cuentas, involucran a los miembros que podrían haberse mostrado fríos ante los proyectos de diversidad y aumentan el contacto entre las mujeres, las minorías y los hombres blancos que participan. También rinden frutos: en promedio, las empresas que integran equipos de trabajo especializados en diversidad ven aumentos del 9% al 30% en la representación de las mujeres blancas y de cada grupo minoritario en la gestión durante los próximos cinco años.

Una vez que quedó claro que los altos directivos estaban observando, las mujeres comenzaron a obtener más asignaciones de primer nivel.

Los administradores de la diversidad también impulsan la inclusión al crear responsabilidad social. Para ver por qué, volvamos al hallazgo del experimento del profesor en formación, que es respaldado por muchos estudios: cuando las personas saben que pueden tener que explicar sus decisiones, es menos probable que actúen por prejuicios. Entonces, el simple hecho de tener un gerente de diversidad que pueda formularles preguntas hace que los directores retrocedan y consideren a todos los que están calificados en lugar de contratar o promover a las primeras personas que se les ocurren. Las empresas que nombran directores de diversidad ven aumentos del 7% al 18% en todos los grupos subrepresentados –menos en el grupo de los hombres hispanos– en la administración en los siguientes cinco años. Esas son las ganancias después de tener en cuenta los programas efectivos e ineficaces que implementan.

Solo el 20% de las medianos y grandes empresas tienen grupos de trabajo y solo el 10% tienen gestores de diversidad, a pesar de los beneficios de ambos. Los administradores de la diversidad cuestan dinero, pero los equipos de trabajo utilizan a los trabajadores existentes, que son mucho más baratos que algunas de las cosas que fallan, como la capacitación obligatoria.

Compañías líderes como Bank of America Merrill Lynch, Facebook y Google han puesto grandes apuestas en la responsabilidad en los últimos años. Ampliando el ejemplo inicial de Deloitte, ahora están publicando números de diversidad completos para que todos los vean. Deberíamos saber en unos pocos años si eso les genera un cambio positivo.

Las estrategias para controlar los prejuicios, que impulsan a la mayoría de los esfuerzos de diversidad, han fallado espectacularmente desde que se introdujeron para promover la igualdad de oportunidades. Los hombres negros apenas han ganado terreno en la gestión empresarial desde 1985. Las mujeres blancas no han progresado desde 2000. No es que no haya suficientes mujeres educadas y minorías por ahí; ambos grupos han logrado enormes avances educativos en las últimas dos generaciones. El problema es que no podemos motivar a las personas obligándolos a realizar el programa y castigándolos si no lo hacen.

Los números lo resumen. Su organización se volverá menos diversa, no más; si requiere que los directores vayan a la capacitación en diversidad, trate de regular sus decisiones de contratación y promoción y establezcan un sistema de reclamos legalista.

La excelente noticia es que sabemos lo que funciona; solo tenemos que hacerlo.

Una versión de este artículo apareció en el número de julio-agosto de 2016 (págs.52-60) de 'Harvard Business Review'.

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