Kuo Cheng Liao

Cuando se reorganizan los espacios de trabajo corporativo, muchos empleados ven el proceso como una molestia. Los escritorios se despejan, se guardan las cosas en cajas, el trabajo diario se interrumpe, pero ¿exactamente para qué? Las empresas de diseño han difundido durante mucho tiempo los beneficios de dichos cambios, argumentando que, cuando las personas pueden circular con mayor libertad y encontrarse al azar con diferentes grupos de compañeros, son más comunicativas, colaborativas y creativas. Algunos gerentes también lo creen; cuando Steve Jobs estaba planeando una nueva sede para Pixar, ubicó los grandes baños centrales en el atrio del edificio, haciendo que los empleados caminaran cierta distancia para usar las instalaciones, pero creando "choques" no planificados destinados a generar innovación. Decenas de estudios de investigación han respaldado estos argumentos. Sin embargo, el rendimiento financiero de la inversión para las reconfiguraciones de la oficina ha sido difícil de probar, hasta ahora.

El profesor de la Universidad Carnegie Mellon (EE. UU.) Sunkee Lee tuvo la oportunidad de realizar un "experimento natural" en una gran empresa de comercio electrónico de Corea del Sur (que prefiere mantenerse en el anonimato) que se estaba mudando a una nueva sede. En el edificio antiguo, seis equipos de "comerciantes", encargados de buscar y comercializar ofertas de varios productos (electrónicos, bebés, moda, etcétera), estaban sentados en un área, mientras que otros seis equipos de comercialización se sentaron en otra; los dos grupos estaban separados por una entrada común. Aunque la compañía quería que todos los equipos estuvieran juntos en la nueva ubicación, las limitaciones de espacio significaban que nueve de ellos estaban situados en un área abierta y tres en otra, con una entrada común en el medio. Los dos espacios eran idénticos en términos de decoración, iluminación, equipamiento, distancias entre equipos y estaciones de trabajo y la proximidad a la gestión era muy similar a la de la sede anterior. Los empleados no tenían otra opción para sentarse.

Mirando 38.435 acuerdos ejecutados por 60 comerciantes durante 200 días -120 días antes del traslado y 80 días después- Lee encontró que los comerciantes en el área que contenían más equipos obtenían, en promedio, un 25% más contratos de nuevos proveedores comparadas con las que todos los comerciantes habían obtenido antes de la mudanza. No fue resultado de la colaboración, pero sí marcó un cambio en la calidad del trabajo de las personas. Lee caracteriza ese cambio como un cambio de "explotación" (simplemente repitiendo ofertas que funcionaron en el pasado) a "exploración" (creando nuevas ideas). Tal vez lo más importante es que los ingresos por reparto diario de cada comerciante con colegas que antes no estaban familiarizados eran, en promedio, un 40% más altos (16.510 dólares por día –unos 14.291 euros por día) que el promedio de preventa de los comerciantes.

El aumento de la creatividad -el cambio a ideas exploratorias- fue estadísticamente significativo solo para las personas que tenían experiencia en cerrar tratos por encima de la mediana y que no tenían vínculos sociales previos con algunos de los colegas en su nuevo espacio de trabajo. Lee explica: "Una vez que se ha aprendido lo suficiente sobre el área en la que se especializa, la exposición a nuevas personas le hará más creativo. En particular, la proximidad física promueve la confianza y el intercambio de conocimiento valioso y novedoso entre compañeros recién llegados. Dada la capacidad de hacerlo, recombinará este nuevo conocimiento con el suyo para innovar".

Algunos ejemplos de los nuevos productos incluyen una olla arrocera que se enchufa en un automóvil (una combinación de las categorías de vida y ocio), orejeras con una función Bluetooth incorporada (moda y electrónica) y un orinal de entrenamiento que reproduce música (bebé y electrónica). Lee explica que los comerciantes no trabajaron directamente con sus compañeros que acababan de conocer, sino que se inspiraron en el diálogo y las conversaciones informales para pasar de la creatividad "incremental" a la "radical" y aumentaron las ventas como resultado.

Curiosamente, el cambio en el espacio físico de los empleados pareció aumentar el rendimiento incluso más que otro de los cambios que hizo la empresa (y que Lee también estudió): pasar de incentivos individuales a salarios fijos. Además, el efecto generado por la reubicación fue rápido (el aumento en los acuerdos de categorías cruzadas se produjo en un mes) y aumentó a lo largo de los 80 días posteriores al movimiento.

El estudio de Lee es uno de los primeros en usar una configuración de antes y después para examinar cómo un cambio de mesa afecta a la innovación individual y al rendimiento en ventas. No obstante, es parte de una larga línea de investigación que sugiere que el sitio donde se sientan los compañeros puede afectar profundamente a cómo trabajan juntos. Por ejemplo, en la década de 1970 el profesor del MIT Thomas Allen estudió la comunicación entre ingenieros en las instalaciones de I+D de una empresa multinacional. Su hallazgo, conocido como la curva de Allen, representa la caída dramática en el diálogo entre las personas que se sientan muy alejadas. Aunque la mayor parte de la investigación previa se ocupó de las empresas, el fenómeno se mantiene en otros ámbitos también. Por ejemplo, un estudio de 2015 documentó que los miembros del Senado de EE. UU. que se sientan muy cerca tienen más probabilidades de apoyar la legislación de los demás, independientemente de la afiliación partidista.

Lee sospecha que, si hubiera continuado recopilando datos en la firma surcoreana, habría visto un efecto de maduración, y explica: "Cuando usted se sienta cerca de una persona nueva, solo hay una cierta cantidad de conocimiento que puede absorber de él o ella. Este tipo de cosas pueden desaparecer con el tiempo". También señala que sus hallazgos no deben interpretarse de manera demasiado amplia ya que el estudio involucró a un grupo relativamente pequeño de empleados en una empresa emergente de tecnología en un país con una cultura colectivista.

De todas formas, Lee ve potencial para que tales intervenciones obtengan resultados en otras compañías y en otras partes del mundo: "Depende de los objetivos de su organización. Si desea mantener la productividad, es verdad que hay razones para mantener sus espacios de trabajo como están. La investigación muestra que los movimientos, especialmente en áreas abiertas, pueden reducir la motivación, la satisfacción e incluso la salud de los empleados. Sin embargo, si su organización compite en el intercambio de conocimiento y la innovación, las reconfiguraciones periódicas podrían valer la pena". Esto se debe a que las personas previamente alejadas se juntan más y los más nuevos en sus trabajos reciben más capacitación y apoyo.

Aunque muchas empresas han abandonado las oficinas a puertas cerradas e incluso han abierto cubículos a favor de espacios de trabajo comunes y de escritorio a escritorio en un esfuerzo por alentar las interacciones no planificadas (y ahorrar dinero), son pocas las que van tan lejos como para cambiar de forma rutinaria las mesas asignadas. Algunas lo hacen, como la empresa de juegos Valve, que ha puesto ruedas en sus estaciones de trabajo para que los empleados puedan moverse donde les lleven sus intereses y proyectos; el sitio web de viajes Kayak, donde las nuevas contrataciones se utilizan a menudo como una razón para mover a la gente; y la firma de software de marketing HubSpot, que reasigna escritorios al azar cada pocos meses.

Una cuestión para futuras investigaciones sería saber si estas reconfiguraciones de mesas en la oficina pueden impulsar los ingresos de la misma forma que lo hicieron en la empresa de comercio electrónico de Corea del Sur. No obstante, estos cambios son cada vez más comunes. "La idea es alentar a las personas de diferentes mundos a que se mezclen y combinen ideas de modo que se obtenga lo mejor de ambas. Eso aumenta el rendimiento individual y colectivo", concluye Lee.


"Hace que la empresa sea menos selectiva"

Katie Burke es la directora general de HubSpot, una compañía de software de marketing con sede en Boston con casi 2.000 empleados. Hace poco habló con HBR sobre el enfoque de su empresa para rotar las mesas asignadas. Estos son los extractos editados.

¿Cómo refleja la cultura de la organización el espacio de la oficina de HubSpot?

Desde el principio, queríamos ser colaborativos y anti-jerárquicos y prevenir el "síndrome de la oficina de la esquina", donde los ejecutivos están aislados de los empleados y ciertos equipos no se relacionan con los demás. Así que siempre hemos tenido oficinas abiertas. También hacemos una reorganización de mesas aproximadamente cada tres meses, aunque eso puede variar según la ubicación del equipo y la oficina.

¿Por qué las personas cambian de escritorio con tanta frecuencia?

Nuestros fundadores se dieron cuenta de que en todas las oficinas hay mesas buenas y malas, así que organizaron una rifa en la que todos, incluidos ellos, participaron. Si una persona sacaba el número uno, tenía la primera opción, pero en unos pocos meses alguien más obtendría la mejor opción. El objetivo es eliminar las percepciones de los desequilibrios de poder. Las remodelaciones también enfatizan que el cambio es constante, así que debe ser adaptable. Queremos que las personas salgan de sus arraigados patrones sociales para que colaboren y aprendan. Si estoy en marketing, en nuestro equipo de blog, y de repente estoy sentada junto a un representante de ventas y escuchando sus llamadas, voy a saber mucho más sobre cómo explicar lo que ofrecemos.

¿Mueve equipos juntos o mezcla las funciones?

Mantenemos equipos juntos, pero cambiamos los grupos adyacentes y mezclamos las personas dentro de cada equipo. También tratamos de poner becarios y nuevos empleados cerca de personas que han estado aquí un tiempo para que puedan aprender más sobre cómo trabajamos.

¿Cuánto tiempo invierte su equipo en remodelaciones?

Es una colaboración bastante intensa entre nuestros equipos de experiencia de los empleados, administrativos y de instalaciones. Sin embargo, creemos que los beneficios superan con creces los costes.

Dada la importancia que le da a la asignación de mesas, ¿se permite a los empleados trabajar desde casa?

Todos tenemos un ordenador portátil y promovemos la flexibilidad y el trabajo a distancia. Algunas personas del equipo nunca han venido a ninguna oficina, pero algunos equipos alientan a las personas a venir por lo menos tres o cuatro días a la semana. Tratamos de ser transparentes sobre lo que se espera de cada grupo. También tenemos espacios en nuestras oficinas a los que las personas pueden acudir para realizar llamadas o para realizar un trabajo individual intensivo: escritorios nómadas en áreas menos concurridas, salas silenciosas y módulos insonorizados.

¿Las personas no se cansan de trasladar sus escritorios cada trimestre?

Hay personas que cuestionan la utilidad de una empresa en la escala en que nos encontramos ahora. Algunos lo consideran molesto o una molestia alejarse de un amigo o alguien con quien está trabajando en un proyecto. No obstante, ha sido parte de nuestra cultura desde el comienzo. Hace que la empresa sea menos selectiva. Y nos impulsa a seguir esforzándonos. Uno de nuestros mensajes más fuertes para los empleados es: el día en que crea que lo tiene todo resuelto es el día que perdemos como empresa. Cambiar físicamente su mesa es un buen recordatorio visual de este mensaje.


Acerca de la investigación: '¿Puede la reconfiguración de la proximidad espacial entre los miembros de la organización promover la exploración a nivel individual? Evidencia de un experimento natural' por Sunkee Lee (documento de trabajo).

Una versión de este artículo apareció en el número de marzo-abril de 2018 (pp.22-24) de Harvard Business Review.