La gig economy (o economía de los pequeños encargos), en la que consultores, contratistas y trabajadores autónomos ofrecen una cartera de servicios puntuales a diferentes clientes en lugar de trabajar en una empresa a tiempo completo, está transformando nuestra forma de trabajar al desvincular el trabajo de la oficina. En la economía del trabajo tradicional, los empleadores a menudo requieren la presencia física del trabajador en la oficina cinco días a la semana, ocho horas al día. Los empleadores de la economía colaborativa y gig, en cambio, se centran totalmente en el rendimiento, no en la asistencia a la oficina. No importa si la idea sobre cómo resolver un problema o el conocimiento para diseñar una nueva estrategia surgen a mitad de la noche, en la ducha, o durante la clase de yoga. El empleador de la economía colaborativa valora la calidad de los resultados, no el proceso por el que se obtienen.

La lección más importante que las empresas convencionales pueden aprender de la economía colaborativa es juzgar a todos los trabajadores, incluidos sus trabajadores en plantilla, en función de sus resultados y no por cuándo y dónde hacen su trabajo.

No existe ningún estudio que sugiera que trabajar en una oficina ocho horas al día, cinco días a la semana maximice la productividad, la satisfacción y el rendimiento de los trabajadores. De hecho, cualquier dato que existe sobre el trabajo en una oficina revela que la mayoría de los trabajadores no están comprometidos, desperdician mucho tiempo en la oficina y su rendimiento deficiente persiste pese a la omnipresencia de la dirección. Aún peor, los costes directos de mantener el entorno de trabajo tradicional en una oficina son altos. La consultora inmobiliaria CBRE calcula que una empresa promedio en Estados Unidos gasta más de 12.000 dólares (unos 11.120 euros) por trabajador y año en el espacio de trabajo. Resulta difícil argumentar el retorno de la inversión en espacio de oficina; encontrar una empresa que presente uno convincente es incluso más complicado.

Centrarse en el tiempo y la ubicación de los trabajadores tenía sentido cuando la mayoría de los trabajos dependían tanto del tiempo como del lugar en el que se ejecutaban. Los trabajadores fabriles, los trabajadores manuales y las personas que trabajan en tiendas, restaurantes y hospitales tienen que encontrarse en su lugar de trabajo a determinadas horas para ser productivo. En cambio, no se puede decir lo mismo de los trabajadores del conocimiento. Sentarse en un cubículo y asistir a reuniones interminables y mal gestionadas tiene pocas probabilidades de ser la mejor forma de solucionar los problemas de producción y estrategia de una empresa. Tampoco es muy probable que representen la manera más eficaz de definir y crear un mensaje de marketing, gestionar las tareas administrativas y velar por la seguridad de los sistemas informáticos. Nuestro mejor conocimiento y trabajo más productivo a menudo surge fuera de los confines de la semana laboral y el cubículo.

Estudios tras estudios demuestran que los trabajadores autónomos en remoto son más productivos y están más satisfechos y comprometidos que sus colegas de la oficina. Una encuesta a 8.000 trabajadores, realizada por el Instituto Global de McKinsey y otra a cerca de 900 trabajadores independientes llevada a cabo por Future Workplace and Field Nation, encontraron que este tipo de trabajadores, libres de las limitaciones de la vida de oficina, presentan unos niveles más altos de satisfacción y productividad. Los resultados no sorprenden, ya que el trabajo en remoto elimina el tiempo perdido de los desplazamientos, el estrés de la exposición continua a las políticas de oficina y la muerte de la jornada laboral a manos de miles de interrupciones y reuniones. Pero de alguna manera, a pesar de las pruebas de los muchos beneficios del trabajo flexible e independiente, nuestro enfoque basado en cinco días a la semana en un cubículo o escritorio de oficina todavía se mantiene en muchas empresas.

¿A qué se debe? Los directivos y ejecutivos de recursos humanos en las empresas tradicionales basadas en un puesto en una oficina responden a esta pregunta con historias y anécdotas sobre la confianza, la colaboración y el desarrollo de equipos, pero no ofrecen ninguna prueba –ni siquiera una de sus propias empresas– para respaldar sus argumentos. Las pruebas que sí existen sugieren que la confianza y los equipos eficaces se construyen principalmente a través de la interacción y la comunicación interpersonal, no de la proximidad constante como resultado de compartir el mismo espacio de oficina.

Existe al menos una razón para conservar una oficina y exigir a los trabajadores que trabajen en ella: la mayoría de los mánagers disfrutan al trabajar en una empresa en la que se gestiona y organiza a los empleados en función del tiempo y el espacio. Después de todo, resulta bastante fácil comprobar quién se encuentra en su mesa entre las 9:00 y las 17:00. Es mucho más difícil desarrollar, medir y evaluar el valor y los resultados específicos que produce cada trabajador. Los mánagers tendrán que trabajar mucho más duro en un sistema centrado en monitorizar el desempeño en lugar del tiempo sentado en una silla de oficina.

También está emergiendo un punto medio entre el trabajo en oficina y el trabajo en remoto. Nuevos estudios demuestran que las personas que buscan la estructura y el compañerismo propio de un espacio de trabajo tradicional son mucho más felices si trabajan en un espacio de coworking o cotrabajo que en una oficina convencional o desde casa. Las opciones de cotrabajo ofrecen a las personas lo mejor de ambos mundos: el control, la autonomía y flexibilidad de horario del trabajo a distancia con la opción de acceder a la estructura y comunidad de una oficina siempre que lo quiera el trabajador. Para las empresas, los espacios de coworking convierten los activos inmobiliarios en un coste variable menor.

Los beneficios para las empresas que priorizan el rendimiento por delante del presentismo son enormes: trabajadores más productivos, eficientes y satisfechos, un equipo directivo centrado en los resultados y entregables en lugar del tiempo una cultura de trabajo más sana y basada explícitamente en el mérito y unos costes inmobiliarios más bajos y variables.

La mano de obra es el recurso más caro y valioso de la mayoría de las empresas. Gestionar este recurso por medio del tiempo y lugar representa un enfoque rudimentario, ineficiente y costoso que carece de pruebas empíricas. Las mayores lecciones que pueden aprender las compañías de la economía colaborativa son separar el trabajo de la oficina y evaluar a los trabajadores en función de lo que generan, entregan y resuelven, no las horas que pasan en la oficina. Dicho de otro modo, las empresas han de dejar de medir lo que no importa y empezar a medir lo que sí.