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La reducción de la demanda de papel ha afectado gravemente a Stora Enso, la corporación más antigua del mundo, nacida en 1288. En 2011, el gigante de la pulpa de celulosa y el papel había despedido a más de un tercio de sus 30.000 empleados. Aunque logró ser rentable de nuevo, la empresa necesitaba transformarse en una empresa global de materiales renovables.

El entonces CEO de la empresa, Jouko Karvinen, y su equipo decidieron no depender de los consultores como se habría hecho de forma tradicional. En su lugar, buscaron reactivar y mover a su propia gente, pero, según explicó Karvinen, "no queríamos elegir a los directores séniors con los que siempre habíamos trabajado, porque sabíamos que para impulsar la transformación de la compañía necesitábamos perspectivas nuevas y frescas".

Entre una serie de iniciativas para producir la transformación, Stora Enso adoptó un enfoque novedoso para la gestión del cambio. En lugar de seleccionar a los habituales gerentes sénior, un equipo llamado Pathbuilder (constructor de caminos) se formó a partir de un grupo diverso de personas con información privilegiada para presentar ante los líderes principales nuevas ideas, una especie de "gabinete en la sombra". Para empezar, el equipo de Pathbuilder se comprometió a establecer un nuevo propósito y valores de la empresa junto con el diseño de un proceso grupal para la implementación de innovaciones disruptivas y de digitalización.

A mayor escala, el grupo Pathbuilder apoyó la transformación de Stora Enso en una compañía global de materiales renovables. En 2006, el 70% de los ingresos y el 60% de las ganancias de la compañía todavía provenían del papel. Hoy en día, los nuevos negocios que construyeron contribuyen al 67% de las ventas y al 76% de las ganancias. Desde 2011, el precio de las acciones se ha más que duplicado. La cultura también está evolucionando y mejorando, como lo demuestra una encuesta anual que sigue la trayectoria de las principales palancas de la transformación, incluida la innovación y la sostenibilidad, el liderazgo, el equipo y el compromiso.

Así es como el programa Pathbuilder tuvo éxito y estas son las claves para que usted pueda implementarlo en su empresa.

La iniciativa comenzó con un anuncio en la intranet de la compañía en el que se invitaba a todos los miembros de la organización a postularse al programa Pathbuilder, una iniciativa de cambio interno diseñada para abordar algunos de los desafíos más críticos que enfrentaba la compañía en ese momento. El anuncio decía: "Cuestionar las viejas formas de hacer las cosas y encontrar soluciones nuevas y diferentes para satisfacer a los clientes, accionistas y empleados es un desafío desalentador. Por eso hemos llegado a la conclusión de que el equipo del grupo ejecutivo necesita ayuda".

Un total de 250 empleados de toda la organización solicitaron convertirse en miembros de Pathbuilder, o en pathbuilders como se les conoce. Después de un exhaustivo proceso de selección, que incluyó entrevistas, pruebas de capacidad y un centro de evaluación, se seleccionaron 16 participantes de diferentes funciones y niveles de antigüedad para trabajar con los principales dinamizadores del equipo durante un período de seis meses. Curiosamente, muchos de los pathbuilders que sobresalieron en el programa no estaban en el radar del sistema de detección de talento establecido por Stora Enso.

Al diseñar el viaje de Pathbuilder, Stora Enso llevo a cabo cinco decisiones que, combinadas, contribuyeron a su éxito en la transformación continua de la compañía.

El primer paso, y el más importante, tuvo que ver con con el enfoque de que los propios empleados decidieran su implicación. Al hacerlo así la compañía aprovechó aptitudes desconocidas de sus empleados como su empuje, diversidad y habilidades. Como resultado, el grupo de Pathbuilder representaba a personas de diferentes funciones corporativas, personalidades y orígenes. Además, los participantes provenían de todos los niveles jerárquicos de la organización. Como ha señalado un participante sobre este grupo: "Tuvimos compañeros de equipo muy veteranos que conocían la organización como la palma de su mano trabajando con empleados recientes que trajeron nuevas perspectivas externas. Fue esta mezcla de perspectivas lo que nos permitió crear ideas y recomendaciones poco convencionales pero que se podían implementar". Como indicio del diverso grupo de talentos reunidos, más del 70% de los pathbuilders han pasado a puestos diferentes o más importantes desde que participaron en el programa.

En segundo lugar, el equipo de liderazgo estuvo involucrado de manera cercana en los proyectos, patrocinando a los equipos durante el viaje de seis meses y enfatizando cuán crítica era la iniciativa para la transformación de la empresa. Por un lado, esto elevó la visibilidad del programa y atrajo a los candidatos más capaces y motivados para postularse. Por otro lado, los mejores patrocinadores del equipo también se beneficiaron de la interacción continua e intensa con los pathbuilders. Cuando los patrocinadores trabajaron con sus equipos y participaron en las discusiones durante el período de seis meses, tuvieron el desafío de abrirse al potencial de nuevas ideas y, con el tiempo, desarrollar diferentes perspectivas y puntos de vista sobre el negocio. Debido a su participación activa en todo momento, los patrocinadores estaban más dispuestos a implementar las recomendaciones del proyecto en sus respectivas líneas de organización.

En tercer lugar, construir el trabajo del proyecto alrededor de los desafíos críticos era importante no solo para motivar a los participantes sino también para involucrar de manera sostenible a los principales dinamizadores del equipo. Si los proyectos se habían establecido principalmente por el aprendizaje de los participantes, como suele ser el caso en los programas de educación corporativa, era probable que el interés de los dinamizadores hubiera disminuido después de una o dos series. Sin embargo, dado que los patrocinadores del proyecto vieron cómo se resolvían los desafíos urgentes, el programa se convirtió en un vehículo vital para ayudarlos a alcanzar los objetivos comerciales. Un responsable comercial ha explicado: "Inicialmente, tuvimos que obligar a los mejores miembros del equipo a enviar sus proyectos. Después de haber sido testigos de los resultados del proyecto durante varios años, finalmente en 2015 todos competimos con 14 propuestas, extraídas directamente de la estrategia, para uno de los cuatro espacios de los proyectos".

En cuarto lugar, la capacitación intensiva ayudó a acelerar la contribución. Construir un equipo diverso con personas altamente motivadas era necesario, pero no suficiente. Varios de los pathbuilders, aunque eran inteligentes, jóvenes y enérgicos, tenían poca o ninguna experiencia trabajando en estrecha colaboración con la alta dirección en desafíos altamente complejos, por eso era esencial permitirles actuar. Más concretamente, los participantes aprendieron habilidades específicas relevantes para proyectos en áreas tales como estrategia, pensamiento estructurado, innovación digital y liderazgo, algo igual de importante para poder trabajar eficazmente en equipo y dirigir la dinámica y los intercambios difíciles del equipo de liderazgo sénior. En cada serie, los pathbuilders se reunieron en tres módulos presenciales de cinco días en los que aprendieron conceptos relevantes y recibieron opiniones externas, que integraron directamente en su trabajo de proyecto.

En quinto lugar, Stora Enso siguió de cerca el impacto empresarial y de la gente del programa Pathbuilder. Trabajar fuera de la línea de organización generó un gran impacto, pero también mucho ruido en el sistema, ya que desafió las formas tradicionales de trabajar. En particular, el proceso de implicación personal por parte de los empleados dio un giro a la distribución de poder establecida y al sentido de pertenencia de las personas, ya que las empresas normalmente nombrarían personas para que formaran parte de iniciativas importantes en lugar de permitir que "cualquiera" lo solicitara. Para gestionar y contrarrestar este ruido y mantener el impulso, el impacto del negocio se midió rigurosamente mediante el seguimiento de los resultados de cada proyecto. El impacto en las personas se midió mediante el seguimiento de cuántos participantes se habían trasladado a puestos considerablemente diferentes y/o más altos dentro de los 12 meses tras la finalización del programa. Estas historias de éxito tangibles sirvieron como puntos de prueba para justificar y sostener el enfoque elegido a lo largo del tiempo.

La decisión clave que hizo que el programa Pathbuilder se convirtiera en un vehículo clave para impulsar el cambio dentro de Stora Enso fue este proceso de implicación personal de los participantes, porque permitió que participaran diversos equipos que combinaban antecedentes, edad y experiencia. Sin embargo, esta medida no habría sido tan efectiva y podría haber sido contraproducente si el equipo directivo no hubiese tomado las decisiones que se han descrito anteriormente en el texto, ya que estas crearon una estructura general de acciones que se refuerzan mutuamente y se sostienen por sí mismas. Apoyar a los agentes de cambio para que aprendieran, se desarrollaran y crecieran al hacerlos encargados de proyectos críticos para el futuro de la compañía, alentándolos a desafiar y cooperar con el equipo de alta gerencia y siguiendo de cerca el impacto de estos esfuerzos, fueron palancas que finalmente permitieron a los pathbuilders contribuir significativamente al viaje de transformación de Stora Enso.