Es uno de estos datos que se citan continuamente en las conferencias: el 80 % de las empresas que existían antes de 1980 ya han desaparecido; otro 17 % probablemente no esté aquí dentro de cinco años. El profesor de la Universidad de Dartmouth (EE.UU.) Vijay Govindarajan había escuchado versiones de esto tan a menudo que finalmente empezó a usarlo él también. Ni sabía si era cierto ni, en caso de serlo, por qué lo era. Así que, junto a su compañero Anup Srivastava, decidió echar un riguroso vistazo a la esperanza de vida de las empresas.

Investigaciones anteriores habían abordado las tasas de supervivencia de las listas de empresas Fortune 500 y S&P 500, pero los profesores de la Universidad de Dartmouth echaron una red más amplia para incluir a las 29.688 empresas que habían participado en los mercados bursátiles estadounidenses entre 1960 y 2009. Pensaron que las listas de Fortune 500 y S&P 500 sólo incluyen empresas muy grandes, las cuales podrían haber sido especialmente vulnerables frente a la disrupción. Dividieron las empresas en cohortes de diez años en función de cuándo salieran a bolsa. A partir de ahí, comprobaron cuántas empresas de cada grupo seguían existiendo tras cinco años.

El trabajo confirmó que la esperanza de vida de las empresas va a menos: aquellas que salieron a bolsa antes de 1970 tenían un 92 % de probabilidad de sobrevivir a su primer lustro, las que lo hicieron entre 2000 y 2009 tenían solo un 63 % de posibilidades. El dato se mantiene incluso después de relativizar el pinchazo de las "puntocom" y la Gran Recesión de 2008.

Unos investigadores de la consultora Boston Consulting Group habían realizado un análisis similar en 2015, pero Govindarajan asegura que sus resultados aportan nuevas claves. Aunque tanto un estudio como el otro averiguaron que la tasa de mortalidad empresarial está aumentando, los investigadores de la Universidad de Dartmouth identificaron el tipo de empresas que lo provoca. "La tendencia no se debe a una probabilidad creciente de que una empresa lanzada antes de 1970 fracase; se debe principalmente a que las empresas lanzadas en los últimos tiempos mueren más rápido", explica Govindarajan. La nueva investigación también intenta responder a las preguntas más importantes que suscita: ¿Por qué están fracasando estos negocios, y cómo podrán impedirlo los mánagers?

Para ello, los investigadores estudiaron en profundidad los informes financieros y las cuentas de resultados de las empresas para analizar cómo varió a lo largo de las décadas el gasto de las compañías en activos físicos (plantas y equipos) y en capital intelectual (la plantilla, las patentes, las labores de I+D y la propiedad intelectual). Encontraron que, de media, las empresas creadas después del año 2000 invirtieron más del doble (en términos porcentuales) que las empresas más veteranas en capital intelectual y, como mucho, la mitad que éstas en activos físicos.

"Las empresas más jóvenes están basadas en modelos de negocio novedosos, como los servicios digitales, que pueden lanzarse y distribuirse rápidamente", escribe en su investigación el equipo de Dartmouth. "Esto les proporciona una ventaja sobre las empresas manufactureras, [porque] las empresas de 'ideas' no requieren una costosa infraestructura de fábricas, almacenes y proveedores". Sin embargo, según el equipo, esa ventaja es también un arma de doble filo: "La buena noticia es que las empresas más nuevas son más ágiles. La mala es que sus días están contados, a no ser que innoven continuamente".

Esa visión pesimista se apoya en algo simple. En comparación con las empresas que cuentan con fábricas, productos y cadenas de suministro, las empresas digitales son mucho más vulnerables frente a las imitaciones rápidas. Govindarajan recita del tirón varios ejemplos. Hace relativamente poco tiempo, todo el mundo utilizó de repente Evernote, la app organizativa. Ahora OneNote de Microsoft, Notes de Apple, Keep de Google, Simplenote y otras aplicaciones ofrecen funciones similares. Skype, FaceTime, Viber, Jitsi y Hangouts luchan por las videollamadas. Luego está Dropbox, la empresa pionera para almacenamiento en la nube; una función que copiaron rápidamente Microsoft, Apple, Amazon y Google. "La destrucción creativa siempre ha sido una importante fuerza a combatir, pero en el mundo físico, los ciclos eran más largos", explica Govindarajan. "En los sectores basados en tecnología, los ciclos se han acelerado".

Algunas de las implicaciones de la transición desde activos físicos hacia modelos de negocio digitales son inesperadas e imprevisibles. Por ejemplo, Govindarajan señala la necesidad de reinventar las asignaturas de contabilidad en las escuelas de negocio, las cuales tienden a centrarse en el control de inventarios (¿se acuerda de LIFO y FIFO?), el coste de los bienes vendidos, la depreciación y otros conceptos que tenían sentido cuando los balances estaban repletos de activos físicos, pero son menos relevantes cuando los productos de muchas empresas son bits bytes descargables. Govindarajan afirma que es tan sólo un ejemplo de cómo el currículo de las escuelas de negocio no refleja de forma adecuada el entorno económico actual.

El estudio también aborda la pregunta más importante que suscita su principal descubrimiento: ¿Cómo pueden las empresas más nuevas burlar la tendencia y aumentar su esperanza de vida? Los investigadores sugieren tres estrategias: La primera es que las empresas podrían incorporar tanto tecnología como productos físicos en sus modelos de negocio para ganar ventaja. Sus rivales no podrían simplemente contratar unos programadores para crear rápidamente servicios de "yo-también". Los ejemplos de híbridos digitales y físicos incluyen Tesla, que ha logrado un gran conocimiento sobre baterías y fabricación de vehículos; y Amazon, cuya gran red de almacenes la protege contra la competencia.

La segunda estrategia es que las empresas podrían aspirar a modelos de negocio que incluyan fuertes efectos de red. Por ejemplo, los 1.000 millones de usuarios de Facebook suponen una gran ventaja competitiva, porque la gente que podría querer dar el salto a otra plataforma rival tendría que reconectarse con amigos y recrear el contenido que ya había subido; supone un gran coste por cambiar.

La última estrategia es que las empresas se centren más en la innovación continua, una idea que Govindarajan ha ilustrado en lo que llama "el modelo de tres cajas" (que es el tema de un artículo de HBR de 2011 y un libro de 2016).

Los resultados también llevaron a Govindarajan a reflexionar sobre la crítica común de que los CEO tienden a pensar demasiado en el corto plazo. "La gente culpa a Wall Street de esta presión, pero en realidad Wall Street exige que se busque un equilibrio sano entre el corto plazo y el largo plazo", dice. "De otra manera, habrás dejado de existir después del corto plazo".

Sobre la investigación tratada: "Strategy When Creative Destruction Accelerates" de Vijay Govindarajan y Anup Srivastava (documento de trabajo).
*Ilustración de Patrick George.