Los fundadores de empresas se enfrentan a un amplio abanico de decisiones que tomar mientras construyen sus start-ups. Deben decidir sobre productos, finanzas y muchas cosas más. La tentación es priorizar estas elecciones sobre las decisiones acerca de cómo estructurar el propio equipo fundador. Es comprensible, pero arriesgado. Nuestra investigación, publicada en Management Science, identifica uno de los retos asociados a no prestar la suficiente atención a esa decisión: el reparto de participación en la empresa entre los fundadores; en otras palabras, la manera en la que los fundadores se reparten la propiedad cuando están creando la empresa.

Desde 2008, hemos estudiado los repartos realizados entre más de 3.700 fundadores de más de 1.300 start-ups en Estados Unidos y Canadá. Esta investigación se basó en el trabajo de Noam durante los últimos 15 años, que ha demostrado que incluso las mejores de las ideas pueden fracasar cuando el equipo fundador no toma esta decisión pronto y cuidadosamente, cuando obvian cómo serán las relaciones, los roles y las recompensas que harán de los fundadores un equipo ganador.

Se dice que un equipo se ha repartido bien estos elementos cuando todos los cofundadores están igualmente descontentos. Por desgracia, este descontento tiende a empeorar. El porcentaje de fundadores que afirman estar descontentos con su reparto de participación en la empresa aumenta 2,5 veces a medida que su start-up madura. Este creciente descontento puede indicar que el equipo se acerca a un cambio destructivo de personal. Ejemplo 1: Facebook. Como quedó conmemorado por la película La red social, la división inicial de participación en la empresa entre Mark Zuckerberg y Eduardo Saverin se fue "avinagrando" según evolucionaba la empresa. El intento de Zuckerberg de recuperar la parte de Saverin le llevó a los tribunales, algo que viene bien para ganar un Oscar, pero no tan bien para los negocios, por no hablar de las relaciones personales.

Cuándo y cómo hacer el reparto

Cada equipo tiene una manera de repartirse la participación en la empresa: algunos lo hacen al inicio, otros esperan a conocerse mejor; algunos realizan un cuidadoso proceso de negociación, otros se apresuran a darse la mano y proseguir. Y lo que es más importante, algunos la dividen a partes iguales entre todos mientras que otros llegan a la conclusión de que el resultado justo sería la división desigual que refleje las diferencias entre fundadores.

La cofundadora de Zipcar, Robin Chase, cuya empresa se dedica a los coches compartidos, había escuchado la historia de terror de un amigo acerca de cómo la negociación sobre la división de la participación entre los fundadores había descarrilado la start-up.  Para evitar ese resultado, Robin le propuso a su cofundadora una división 50/50 en su primera reunión, justo cuando empezaban a conocerse profesionalmente. Las cofundadoras rápidamente se dieron la mano y aceptaron la división a partes iguales. Robin suspiró con alivio; habían evitado las tensiones que a menudo acompañan una negociación de división de participación.

En Smartix, Inc., que creó un sistema de venta de entradas inteligente para instalaciones deportivas, los fundadores adoptaron un modelo bastante distinto. El equipo fundador creía que "es mejor retrasar la decisión porque al principio hay demasiadas incógnitas y todo cambia constantemente". Cuando por fin repartieron la participación en la empresa, emplearon un enfoque muy deliberado, para evitar que cualquier fundador sintiese que el proceso había sido injusto. En su diálogo, el equipo profundizó en las aportaciones de cada fundador, oportunidades externas, preferencias y anticipadas contribuciones futuras. Decidieron dividir la participación de forma desigual, y el CEO recibió más del doble de la participación del cofundador con la participación más baja.

Cuando los fundadores toman esta decisión muy pronto, se enfrentan a una incertidumbre máxima sobre su estrategia, el modelo de negocio, los roles finales dentro del equipo y sobre si cada fundador estará totalmente dedicado a la empresa y otras muchas más incógnitas que se aclararán según se vayan conociendo. Las cosas son aún más inciertas para los cofundadores que nunca hayan trabajado juntos. Obviar un serio diálogo acerca de lo que quiere o merece cada uno de los fundadores puede resultar más fácil a corto plazo, pero tiene pocas probabilidades de representar la decisión acertada para la salud de la empresa a largo plazo.

¿Manos a la obra o tomarse un tiempo para descubrirse?

Robin Chase pronto se desilusionó con su decisión del estilo "apretón de manos". Nunca había trabajado antes con su cofundadora, y se atrevió a presuponer que trabajarían muy bien juntas, así como a imaginarse cuáles serían las aptitudes más válidas de su compañera y su nivel de compromiso. Se volcó en construir la start-up, diseñar su plan de negocio y en ir de aparcamiento en aparcamiento en busca de esas preciosas plazas que su empresa necesitaba tan desesperadamente. ¿Y su cofundadora? Ni siquiera se despidió de su trabajo principal y solo trabajaba desde la banda, en el mejor de los casos. Robin tardó poco en darse cuenta del peligro de su rápido apretón de manos. Su apresurada negociación había comprometido la eficacia a más largo plazo de su equipo y sentía "una enorme angustia acerca del próximo año y medio".

Nuestra investigación arroja una luz sobre lo que sufrió Robin. Analizamos la cantidad de tiempo que los equipos de fundadores dedicaron a discutir su reparto de la participación y encontramos diferencias estadísticamente importantes entre los equipos que lo hicieron rápido y obviaron un diálogo profundo sobre sus incertidumbres personales y las contribuciones esperadas; y los que mantuvieron un diálogo más largo y robusto. Robin apuró esa conversación, renunciando a la oportunidad de descubrir las motivaciones de su cofundadora, si disfrutaba de su actual empleo, si estaba dispuesta o no a unirse a la nueva start-up a tiempo completo, y así sucesivamente. En nuestros datos, descubrimos que los equipos que negocian durante más tiempo tienen mayores probabilidades de hacer un reparto no equitativo. Cuanto más se analiza, más probable resulta que se descubran unas diferencias importantes. De forma más generalizada, argumentamos que, si los cofundadores no han aprendido algo sorprendente los unos acerca de los otros de su diálogo, probablemente no han profundizado lo suficiente.

Los peligros de la familia

Nuestros datos también indican que repartir bien la participación de los fundadores entre familiares también presenta un reto especialmente complicado. Los cofundadores emparentados, normalmente, creen que ya se conocen íntimamente, y por tanto no existe gran cosa por descubrir el uno del otro. Sin embargo, a menudo nos comportamos de forma muy distinta bajo las tensiones extremas que caracterizan la vida de las start-ups.  Si nunca han cofundado algo junto a un pariente, es probable que le acabe sorprendiendo su comportamiento como cofundador, con frecuencia negativamente. En resumen, los parientes tienden a dejar los análisis profundos de lado

En nuestro análisis, hallamos que los equipos fundadores que incluyen parientes dedican bastante menos tiempo a la negociación. También tienen más probabilidades de repartirse la start-up a partes iguales. De hecho, nuestra investigación sugiere que a muchos equipos fundadores les importa proyectar una equidad visible: no sólo reciben todos la misma participación, sino también el mismo sueldo. De esta manera, no caben quejas de "injusticia". Esta forma de pensar a menudo vence a la lógica alternativa según la cual una división "justa" debería tener en cuenta que los distintos fundadores aportan diferentes aptitudes, dedican diferentes cantidades de tiempo al emprendimiento o renuncian a distintas oportunidades profesionales.

Los repartos de participaciones tienen consecuencias a largo plazo

Los fundadores tienden a creer que su "reparto de la participación queda entre ellos y no afecta a nadie más". Sin embargo, ese "primer acuerdo" entre fundadores podría representar una primera señal de los problemas venideros. ¿Qué piensan los inversores de equipos que reparten la participación a partes iguales? Nuestros datos sugieren que no les emociona demasiado. Incluso después de controlar estadísticamente muchos factores distintos, nuestros datos siguen sugiriendo el mismo mensaje básico: las empresas con divisiones equitativas tienen más dificultades para recaudar financiación externa, especialmente de capital riesgo. Obviamente, los inversores de capital de riesgo podrían decir a los fundadores que elaboren otro reparto de la participación, pero eso provoca muchos enfrentamientos y aumenta la agitación y la rotación de los cofundadores. Dado que los inversores invierten en menos de una de cada 100 empresas que aterrizan en sus mesas, buscan motivos para decir que no. Una división equitativa puede enviar señales preocupantes acerca de la capacidad del equipo de negociar con terceros y de lidiar con problemas complicados sin ayuda. Nuestra investigación sugiere que las divisiones equitativas son más un síntoma del problema que la causa. No es que la división equitativa en sí provoque el rechazo de los inversores, es que las divisiones equitativas son síntoma de unos problemas más graves dentro de la empresa.

Sean orgánicos

El consejo dolorosamente elaborado por Robin Chase: Adoptar un acuerdo "más orgánico" que el típico acuerdo adoptado por los fundadores. El período de consolidación, durante la cual cada fundador tiene que ganarse su participación mantenerse al involucrarse en la start-up o con el logro de unos hitos predeterminados, es una manera de conseguir el enfoque dinámico por el que aboga Robin. Pero para los repartos de participación iniciales de los fundadores, tales acuerdos siguen siendo la excepción más que la regla porque existen tantas barreras que obstaculizan la difícil conversación acerca de la adopción de tales mecanismos.

En esencia, estos acuerdos son el equivalente de una pareja recién prometida que lucha con un acuerdo prenupcial. A pesar de conocer la alta tasa de divorcios, nos encontramos incapaces de sacar el tema con nuestros prometidos. Lo mismo aplica a las conversaciones sobre un "acuerdo prenupcial" dentro de un equipo de fundadores. Elaborar un acuerdo por adelantado que esboce escenarios negativos que podrían ocurrir en el futuro, con acciones correspondientes para mitigarlos, podría ayudar a los fundadores a evitar quebraderos de cabeza y aumentar las probabilidades de éxito de las start-ups.