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El Hospital General Lyndon B. Johnson, una institución de red de seguridad financiada por el condado en la zona desfavorecida del noreste de Houston (EE. UU.), es el único hospital que proporciona atención hospitalaria, obstétrica y de emergencia para casi el 25% del área terrestre de la ciudad. Aunque permaneció abierto para seguir operando durante el huracán Harvey a finales de agosto de 2017, la tormenta causó daños significativos de humedad en su infraestructura. Tras la tormenta, esto requirió que durante varios meses se produjera el cierre de más de la mitad de sus 200 camas para pacientes internados.  

El departamento de Urgencias (ED) del hospital continuó brindando atención de emergencia efectiva a la comunidad, muchos de cuyos miembros habían aumentado sustancialmente la necesidad de atención médica después del huracán. Para hacerlo, el ED, que ya operaba con las limitaciones de recursos de hacinamiento (más pacientes que espacios de tratamiento) y abordaje (camas para pacientes hospitalizados insuficientes, que requiere que los pacientes permanezcan en el ED hasta que haya camas disponibles), tuvo que sufrir cambios radicales de la noche a la mañana.

Seis meses después, en gran parte como resultado de esta modernización, el servicio de urgencias es ahora más eficiente y más seguro que nunca, a pesar de un aumento sostenido del 7,5% en el volumen de pacientes después del huracán Harvey. A continuación, detallamos algunas de las principales intervenciones que nos permitieron lograr esta hazaña sin aumentar los costes.

Condense el departamento de Urgencias. Después de cerrar más de la mitad de las camas para pacientes internados del hospital, parecía intuitivo que el cuello de botella más importante para el flujo del paciente sería la escasez de esas camas. Pero nos dimos cuenta que debido a esa acción, estábamos infrautilizando en gran medida a nuestros colegas clínicos y colegas de Enfermería que estaban listos y podían ver a los pacientes siempre que era posible. Como resultado, convertimos una de nuestras áreas de tratamiento de Urgencias con 16 salas privadas a una unidad de pacientes internados atendida por enfermeras y médicos. Esta acción condensó el total de metros cuadrados de Urgencias en un 30%. Reutilizamos los espacios que antes no se usaban –pasillos, sillas, sillones reclinables e incluso partes de la sala de espera– en áreas de tratamiento activo.

Mantenga en posición vertical a los pacientes. Con la reducción en el número de espacios de tratamiento privados en el servicio de urgencias, identificamos que "mantener a los pacientes en posición vertical" era vital. Como es el caso de muchas Urgencias en todo el país, sabíamos que un subconjunto de pacientes que se presentan en el servicio de urgencias del Hospital General Lyndon B. Johnson no necesita una camilla o habitación privada (y por lo tanto no es necesario que sea "horizontal") para completar su cuidado. Para nuestro servicio de urgencias, algunos días este subconjunto de pacientes se estimó entre un 40% y 50% del volumen de Urgencias.

Propusimos que los pacientes que no requirieron una habitación privada o una camilla permanecieran sentados en una silla durante su evaluación y tratamiento para la Urgencias. Esto nos permitió reservar habitaciones privadas y camillas para los pacientes que más las necesitaban y acomodar a más pacientes en sillas en el mismo espacio en comparación con los pacientes horizontales acostados en camillas.

Urgencias fue reconfigurada para permitirnos atender a más pacientes sentados, y se establecieron protocolos para identificar rápidamente a los pacientes que podrían permanecer en posición vertical durante su estancia en el servicio de urgencias. Como resultado, los pacientes verticales fueron vistos por un sanitario de seguros rápidamente y, por lo tanto, procesados ​​a través del sistema de manera más desahogada que los pacientes horizontales. Esto permitió que Urgencias en general viera y tratara una mayor proporción de pacientes en tiempos más cortos.

El procesamiento en paralelo es clave. Históricamente, los pacientes habían esperado hasta que hubiera una cama disponible en el servicio de Urgencias, momento en el que verían a un sanitario y una enfermera que los evaluarían y tratarían mientras permanecían en ese lugar; los pacientes se quedaron en el mismo espacio de tratamiento desde la llegada hasta que se completó su cuidado. Después de Harvey, se reconoció que muchos pacientes no necesitaban permanecer en sus espacios de tratamiento asignados y, en su lugar, podían trasladarse a una parte separada de baja gravedad del servicio de urgencias para esperar los resultados de sus pruebas y consultas. Llamamos a esta área "Espera de Resultados".

Esto permitió que el próximo paciente ocupara los espacios de tratamiento desocupados por los pacientes trasladados a la sala de Espera de Resultados. También hicimos que los proveedores solicitaran las pruebas necesarias para los pacientes en la sala de espera tradicional que aún no habían sido evaluados por completo. Estos cambios disminuyeron acumulativamente el tiempo de espera, nuestro tiempo de puerta a disposición y el porcentaje de pacientes que abandonaron Urgencias sin ser atendidos, a pesar del aumento del 7,5% en volumen de Urgencias y del 50% en la capacidad de pacientes hospitalizados por el huracán Harvey.

Pedir ayuda. El Hospital General Lyndon B. Johnson trabajó duro para cuidar a todos sus pacientes. Sin embargo, nos dimos cuenta de que para un hospital que atendió a 81.000 pacientes en 2016, las 200 camas para pacientes internos existentes a menudo no eran suficientes para atenderles a todos. A pesar de que, por lo general, cuando el departamento de Urgencias está más concurrido, le pedimos ayuda a nuestros equipos de cuidados de pacientes internados de nuestro propio hospital para que cuiden a los pacientes ingresados, rara vez solicitamos ayuda a otros hospitales cuando vimos picos en el número de pacientes que requirieron ingreso.

Ante los crecientes volúmenes, en parte impulsados ​​por el cierre permanente de otro hospital en nuestro condado después de Harvey, nos dimos cuenta de los efectos nocivos del abordaje de muchos pacientes admitidos en el servicio de urgencias. Estos pacientes fueron mejor atendidos en una cama para pacientes hospitalizados, incluso si esa cama estaba en un hospital diferente. Desarrollamos un proceso para transferirlos a otros hospitales del área de Houston que tenían la capacidad de atenderlos más rápidamente de lo que podríamos hacerlo. Al hacer esto, pudimos manejar las horas de abordaje de Urgencias, que es el tiempo que los pacientes de Urgencias pasan esperando una cama para pacientes hospitalizados, hasta niveles no vistos en los últimos cinco años.

Los cambios implementados durante el huracán Harvey se han mantenido. El departamento de urgencias del Hospital General Lyndon B. Johnson cuenta con un volumen de 7.430 pacientes por mes y esto lo convierte en el departamento de Urgencias para adultos más activo de Houston. El número de pacientes que se van sin ser vistos disminuyó en un 29% en el trimestre posterior a Harvey. El tiempo promedio que los pacientes esperan hasta que ven a su primer proveedor disminuyó en un 22%. El horario de embarque se redujo en un 52%. Los eventos de seguridad graves han disminuido y esto sugiere que los cambios han impulsado una atención más segura, no solo más eficiente. La moral entre el personal de Urgencias es más alta que nunca.

Todo esto sucedió a pesar de un aumento del 7,5% en el volumen total de pacientes y un aumento de más del 200% en los casos más altos de pacientes agudos.  

Una frase a menudo mencionada dice: "Nunca deje que se desperdicie una buena crisis". En el Departamento de Emergencia del Hospital General Lyndon B. Johnson, creemos que aprovechamos las oportunidades únicas que nos impuso el huracán Harvey para generar un cambio rápido e hicimos mejoras que han producido beneficios sostenidos para nuestros pacientes y nuestro hospital.