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No importa lo que diga el plan estratégico; muchos de nosotros nos sentimos más atraídos por algo nuevo que brilla en el horizonte que por los objetivos que languidecen en nuestra lista de pendientes durante meses. Esta debilidad afecta tanto a los altos cargos como a los empleados de menor rango, pero cuando un CEO u otro alto ejecutivo es conocido por encapricharse y perseguir objetivos e ideas deslumbrantes, muchas personas y proyectos pueden sufrir las consecuencias.

Cuando los altos líderes se entusiasman de repente con una nueva idea o iniciativa, los subalternos a menudo se preocupan: "¿debo añadir esto a mi lista de prioridades? ¿Tendré que cumplir todavía con el resto mis objetivos? ¿Realmente hay suficientes recursos disponibles para hacerlo?". La fascinación que sienten ciertos líderes por lo nuevo puede suponer un gran riesgo para los trabajadores. Si algunas personas de la plantilla cambian el ritmo para perseguir el objeto brillante que el líder quiere en este momento, es posible que también se considere que tienen un desempeño deficiente si no cumplen con los objetivos que ya se les habían asignado antes.

En situaciones como esas, he descubierto seis técnicas que pueden ayudar​​

1. Acordar un lenguaje en clave entre trabajador y directivo. En una empresa cliente mía, animé a los subordinados directos del director ejecutivo a decirle: "¿Es una idea más o se trata de parte del plan actual?". Gracias a ese recordatorio ocasional, ese líder podía ser bastante explícito a la hora de definir sus nuevas ideas como algo en lo que hubiera que trabajar ya o de cara a futuro. Lo más importante para su equipo era poder reaccionar con rapidez y seguridad para poder confirmar con el CEO si se trataba de una orden para ahora mismo o una recomendación para futuras planificaciones. De esta forma, el equipo podía reducir el momento primero de preocupación y la reactividad que implica intentar llevar a cabo cada idea que se tiene.

2. Crear una herramienta de referencia que se convierta en una parte estándar del debate de cualquier idea nueva. Puede ser un documento formal, una presentación de PowerPoint, incluso la foto de un boceto sobre una pizarra en la que se dibujen todos los objetivos actuales. La herramienta debe incluir todas las iniciativas en marcha así como los recursos disponibles junto a una lista estandarizada de preguntas. Estas preguntas deben evaluar la practicidad y la efectividad: ¿De dónde sacaremos el presupuesto? ¿Contamos con el talento y la experiencia necesaria? ¿Quién liderará la iniciativa? Lleve la herramienta de referencia consigo a las reuniones (guardarla en el móvil lo facilita mucho). Hable de ella y póngala sobre la mesa cuando revise las prioridades. Pregunte dónde encajaría la gran idea, tanto como logro -¿cómo ayuda al grupo y a la propia idea a mejorar? -  como en términos de cuánto cosumiría los recursos de la organización.

3. Comenzar todas las reuniones con una declaración de intenciones, con un propósito que defina el contexto. Puede ser tan sencillo como: "hoy vamos a cubrir las iniciativas azul, verde y roja. Cualquier gran idea que tengamos para cualquier otra cosa se anotará y se incluirá en las reuniones adecuadas de personal, estrategia y desarrollo". Asegúrese de que al menos un asistente se responsabilice de tomar nota de lo hablado y que al menos otro esté atento a cualquier digresión.

4. Mantener el contacto con los líderes. Hay gerentes que se sienten atraídos por tantas iniciativas diferentes que realmente olvidan qué han pedido a los empleados que trabajen. Resulta terriblemente desmoralizador completar un proyecto para que después su jefe, la misma persona que lo encargó, se sorprenda de que lo haya hecho, de que exista. Por tanto, no deje pasar demasiado tiempo entre la propuesta y la entrega. Propóngase revisar su lista de proyectos en sus reuniones one-to-one y a través de los correos electrónicos de control periódicos entre reuniones. Si solicita de forma explícita la opinión u otros comentarios de su líder, éste siempre estará informado y usted demostrará su capacidad de respuesta.

5. Comenzar de acuerdo la fase de investigación y desarrollo. A veces, lo más práctico es dedicar una pequeña cantidad de tiempo de desarrollo para llegar a la etapa de propuesta o prototipo. Después podrá mostrar de qué forma una iniciativa se ajusta y no se ajusta al plan y los objetivos actuales, podrá evaluarla de forma concreta al igual que hacía con la herramienta de control anterior. Dado que usted ya habrá hecho una primera aproximación al tema, podrá añadir nuevas preguntas como: ¿si quisiéramos seguir con esto, debería subcontratarse? ¿Está alineado con la marca? ¿Fortalecerá nuestras relaciones con los clientes asistentes? ¿Atraerá nuevos clientes?

6. Animar al líder a formar parte del equipo. Muchos líderes reconocen que son susceptibles al Síndrome del Objeto Brillante y están dispuestos a asociarse con el equipo en el autocontrol. Cualquier cosa que se haya convertido en un nuevo interés para ellos puede tratarse también como un esfuerzo de grupo. Representantes del equipo pueden asistir a conferencias u otras reuniones formativas con su líder, pueden formar parte de un grupo de estudio en curso que explore temas de interés. Este cuadro de confianza puede ser el encargado de las primeras reacciones a los conceptos y detalles que le resulten particularmente atractivos para el líder. Además, puede ser el responsable de promover un proceso más integrado y órganico para el desarrollo y el refinamiento de ideas.

El interés, e incluso el ansia, de los líderes por explorar nuevas formas de trabajo, vías de negocio y conseguir mejoras en todo, desde los productos hasta las propias estructuras organizaciones, resulta por lo general beneficioso. El desafío es evitar las misiones imposibles y cumplir los compromisos actuales a la vez que se evalúan qué nuevas ideas se deben perseguir. Si usa algunas de estas técnicas, podrá enriquecer el conjunto general de iniciativas sin interrumpir innecesariamente las operaciones y la rendición de cuentas.