En la última década, ha habido un estallido en el número de acuerdos de investigación entre empresas y universidades. Las empresas, que han estado reduciendo sus gastos en investigación preliminar durante tres décadas, han recurrido cada vez más a las universidades para que desempeñen ese papel, buscando acceso a las mejores mentes científicas y de ingeniería en dominios específicos. Y ante el agudo apoyo del Gobierno a la investigación académica y la creación de puestos para contribuir más con sus economías locales, las universidades han sido más receptivas.
 
En lugar de proyectos únicos, ambas partes se han interesado mucho más en forjar relaciones de colaboración a largo plazo. Sin embargo, ambas se enfrentan a obstáculos conocidos, especialmente cuando se trata de negociar acuerdos de no divulgación y crear un acuerdo maestro de investigación flexible pero constructivo que tenga en cuenta la posible propiedad intelectual (PI).
 
He visto cómo estas relaciones toman forma no solo en las ocho principales instituciones de investigación de Boston (EE. UU.), incluida la mía, sino también en todo el país. Lo escucho regularmente de administradores universitarios, jefes de fundaciones que financian investigaciones científicas y ejecutivos de compañías líderes. Y lo que oigo más a menudo es que ninguna de las partes quiere un modelo transaccional que requiera una negociación cada vez que se está considerando otro proyecto de investigación. En su lugar, quieren un modelo de relación: un modelo duradero y de cooperación que permita a las empresas asociarse con la academia de una forma que les permita estar continuamente conectados con la investigación inicial y acelerar la traducción de esa investigación en nuevos productos que impulsen el crecimiento económico. Esto es lo que eso implica.
 
Ubique la I+D de la compañía cerca del talento. Las ventajas de tener una presencia de I+D en las agrupaciones de la industria cerca de las principales universidades de investigación son muy conocidas. Silicon Valley (EE. UU.), con su proximidad a Stanford (EE. UU.) y la Universidad de California en Berkeley (EE. UU.), ha sido durante mucho tiempo el paradigma de los ecosistemas de innovación. Minneapolis (EE. UU.), con la Universidad de Minnesota (EE. UU.) y su centro de investigación dedicado a los dispositivos médicos Earl E. Bakken, continúa desarrollando uno de los grupos de tecnología médica más grandes del mundo.
 
Sin embargo, en los últimos 10 a 15 años, el movimiento hacia dichos lugares se ha acelerado enormemente a medida que las empresas han reconocido la importancia de estar donde está la acción. Greater Boston, sede de 55 instituciones de educación superior, ha atraído a una gran cantidad de compañías en el cuidado de la salud y otras industrias; incluyendo a Pfizer, que estableció uno de sus mayores centros de investigación allí en 2014, y Philips Healthcare, que trasladó su sede de investigación y desarrollo de EE. UU. a Cambridge (Reino Unido) en 2015 desde el condado de Westchester, Nueva York (EE. UU.), donde residió durante los últimos 67 años. Gigantes como Facebook, Twitter y Amazon han establecido oficinas centrales en la costa este de EE. UU. o han abierto oficinas de ingeniería e investigación y desarrollo en el área, uniéndose a Google, IBM, Schlumberger, Microsoft, Comcast y Oracle, entre otros. GE transfirió su sede central mundial junto con 600 puestos de trabajo orientados a la tecnología a Boston, en 2016, con el fin de "estar en el centro de un ecosistema que comparta nuestras aspiraciones", afirmó el entonces CEO Jeffrey R. Immelt.
 
Plante semillas de investigación en etapa temprana. En lugar de simplemente monitorear las primeras etapas de la investigación en las universidades y lanzarse cuando surge algo de interés, las empresas inteligentes financian cada vez más la investigación preliminar en áreas de su interés. En el pasado, algunas grandes compañías ejecutaban sus propios programas internos de postdoctorado sin ninguna conexión concreta con un grupo de investigación académica o patrocinaban a estudiantes de doctorado por razones filantrópicas, pero sin participar directamente en el progreso de los estudiantes.
 
Está surgiendo un modelo más atractivo: la compañía financia o cofinancia candidatos de doctorado o investigadores posdoctorales que estudian problemas científicos difíciles o nuevas áreas de tecnología de interés para la empresa, y sus científicos o ingenieros son comentores de los investigadores junto con los miembros de la facultad. Si surge algo prometedor, se obtendrán más fondos directamente de la empresa o mediante una propuesta de colaboración a una agencia gubernamental por parte de la universidad y la empresa.
 
Por ejemplo, mi escuela se asoció recientemente con Schlumberger para cofinanciar a estudiantes de doctorado en proyectos, algunos de los cuales han justificado la financiación continua de la compañía. También estamos en las primeras etapas de la financiación de un proyecto con Philips Healthcare relacionado con la atención aguda. La intención es presentar una propuesta conjunta de financiación a los Institutos Nacionales de Salud de EE. UU. Se están llevando a cabo discusiones similares con otras compañías de atención médica con el objetivo a corto plazo de presentar propuestas conjuntas a las agencias gubernamentales y el objetivo a largo plazo de traducir los resultados en productos innovadores.
 
Cultive instituciones, no solo individuos. Por lo general, las empresas han llevado a cabo proyectos únicos. Ahora están surgiendo modelos cooperativos más duraderos que permiten a las empresas permanecer conectadas a las instituciones con el fin de fomentar relaciones de investigación a largo plazo en proyectos específicos de interés a medida que surgen. Por ejemplo, después de que los representantes de Philips Healthcare se mudaran a Boston, visitaron y conocieron a varios miembros de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Boston. Poco después, se desarrolló un proyecto con financiación multianual para centrarse en una cuestión fundamental en la medicina personalizada. Se negoció un acuerdo de licencia por adelantado, que estipula que cualquier PI emergente debe convertirse en un producto dentro de un período de tiempo específico o sino la universidad volverá a ser la única propietaria.
 
Otro ejemplo es Red Hat, un líder mundial en soluciones de código abierto que acaba de abrir un "laboratorio de innovación abierto" en Boston. La compañía ha creado una asociación formal de 5 millones de dólares (unos 4 millones de euros) con la Universidad de Boston para avanzar en la investigación y educación sobre tecnologías de código abierto y emergentes, que incluyen computación en la nube, aprendizaje automático y automatización y macrodatos. Los fondos abarcan toda la gama, desde la cosupervisión de estudiantes de doctorado y postdoctorado hasta la financiación de proyectos de colaboración con profesores bajo el paraguas de lo que se llama la Iniciativa de Computación Abierta en la Nube (Open Cloud Computing Initiative).
 
La Universidad de Boston y Red Hat licenciarán conjuntamente la tecnología desarrollada en conjunto, mientras que cada parte conservará los derechos exclusivos sobre su PI preexistente. Además, la PI desarrollada únicamente por la Universidad de Boston o Red Hat será propiedad de la organización que emplee al inventor. El objetivo no es solo establecer una relación perdurable con la Universidad de Boston que genere una PI codesarrollada en el punto óptimo de Red Hat -tecnologías y sistemas de computación en la nube- sino también crear una cartera de estudiantes graduados que consideren seriamente los trabajos en la compañía.
 
Mire más allá de los sospechosos habituales. Las empresas también reconocen que los mejores talentos no se limitan a un puñado de escuelas. La Clasificación Carnegie de Instituciones de Educación Superior identifica a 107 facultades y universidades como dedicadas a la "actividad de investigación más alta". Las empresas están aprovechando los recursos que ofrecen.
 
Por ejemplo, hace poco más de cinco años, Procter & Gamble financió un centro de simulación y modelado para el desarrollo de productos en la Universidad de Cincinnati (EE. UU.) que se centra en proyectos de investigación en colaboración y cotutoría de estudiantes de doctorado. Y en 2015, la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill (EE. UU.) y el gigante farmacéutico GlaxoSmithKline anunciaron la creación de un centro especializado en el tratamiento del VIH y una nueva compañía de propiedad conjunta que se centrará en descubrir una cura para el VIH/SIDA. Un pequeño equipo de investigación de GSK se mudó a Chapel Hill para ubicarlo junto con investigadores de la Universidad de Carolina del Norte.
 
Encuentre un denominador común en la no divulgación. La forma en que a menudo se aborda la no divulgación sigue siendo un obstáculo para una cooperación más fructífera, llevando a malentendidos y sospechas de ambas partes. Es comprensible que las empresas quieran acuerdos de confidencialidad (NDA, por sus siglas en inglés) para evitar que los avances lleguen a manos de los competidores. Sin embargo, los acuerdos pueden emplear un lenguaje general que parezca restringir a los miembros de la facultad de discutir sectores enteros (como sistemas inalámbricos o cuidados intensivos) con cualquier persona que no sea representantes de la compañía.
 
Además, los acuerdos generalmente son intermediados por administradores de la universidad (un decano, un vicepresidente de investigación, el asesor general o el jefe de transferencia de tecnología de la escuela), no la facultad que debe operar según los acuerdos. Esto crea el potencial para que el profesorado infrinja sin darse cuenta una NDA, antagonizando a la compañía e inhibiendo el desarrollo de una relación más duradera.
 
¿Cómo pueden evitarse tales malentendidos? Los académicos deben entender que las empresas raramente tienen la intención de imponer restricciones generales en campos enteros de investigación. Las universidades y las personas que realmente negocian los acuerdos deben educar a los profesores sobre lo que realmente implican los acuerdos.
 
Las empresas deben aceptar ser lo más específicas posible en las reuniones con la facultad y detallar con precisión qué información en discusión consideran que está sujeta al acuerdo de confidencialidad. Eso es lo que hizo una compañía de servicios médicos al llegar a un acuerdo con la Universidad de Boston recientemente. El primer borrador (de la empresa) quería que el acuerdo abarcara una amplia gama de temas generales (por ejemplo, diagnóstico médico). El acuerdo final estipuló que la compañía explicaría detalladamente durante cada reunión con la facultad lo que era confidencial y estaba sujeto al acuerdo.
 
Desarrollar licencias de patentes más flexibles. Las universidades a veces piensan que las corporaciones buscan patentes a precios reducidos, y las corporaciones a menudo sienten que las universidades tienen expectativas poco realistas sobre el valor comercial de las patentes. Las universidades deben reconocer que una patente no es un producto. La comercialización puede ser un proceso largo y costoso asumido por la empresa y no todas las PI con licencia finalmente se materializan en un producto final. Del mismo modo, las empresas deben reconocer que cuando un producto tiene éxito comercial, es comprensible que las universidades que contribuyeron a las patentes utilizadas por el producto quieran ser recompensadas justamente por su participación en él.
 
Afortunadamente, la comprensión está creciendo en ambos lados. Los modelos que están resonando incluyen permitir que la empresa tenga derechos de patente exclusivos libres de regalías y pague las regalías de la licencia universitaria o sumas globales específicas si los ingresos de la patente exceden algún umbral negociado.
 
Por supuesto, las universidades aún necesitan negociar cuánto tiempo una empresa puede tener derechos de patente sin convertirla en un producto antes de devolver los derechos a la universidad, como lo hicimos con Philips Healthcare. Una universidad también debería negociar en qué sectores de la industria la empresa tendrá derecho a aplicar la patente, liberando a la universidad para que la ofrezca a empresas que no pertenecen a esos sectores. Por ejemplo, una patente que ha sido autorizada para una compañía de dispositivos médicos también puede tener aplicaciones en robótica industrial, usos que la compañía de dispositivos médicos nunca utilizará.
 
Renegociar de buena fe. En muchos casos, una patente puede estar integrada en un dispositivo complejo que comprende otras patentes. Por ejemplo, varios cientos de patentes integran un iPhone de Apple o incluso algo tan simple como un dispositivo de entrega de medicamentos o un dispositivo de diagnóstico. Determinar el valor exacto de una sola patente en tales productos es virtualmente imposible. ¿Qué porcentaje del valor del iPhone reside en los materiales especiales que entran en su pantalla?
 
Típicamente, una compañía y una universidad inicialmente acordarán términos de regalías para una patente específica y renegociarán los términos una vez que emerja un producto real que emplea la patente particular, así como muchos otros, y su nivel de éxito es claro. Sin embargo, estos tratos a menudo son polémicos. La universidad puede sentir que la compañía los está minimizando, y la compañía puede pensar que la universidad tiene información errónea acerca de la contribución de la patente en el éxito del producto.
 
Tales conflictos son más probables bajo el viejo modelo transaccional único porque cuando un producto emerge, la compañía ya no está llevando a cabo proyectos con la institución. Bajo el nuevo modelo de colaboración, anticipo que esta dinámica ocurre menos. Ninguna de las partes querrá poner en peligro una relación que podría ser mucho más valiosa para ambas partes a largo plazo que una sola pieza de PI.
 
Reduzca la división cultural. La distinción entre desarrollo comercial e investigación inicial se ha visto tradicionalmente como una diferencia definitoria entre los valores de la cultura corporativa y la universitaria: el resultado final versus el avance del conocimiento y la formación de la próxima generación de científicos sin tener en cuenta el beneficio. En los últimos años, sin embargo, ambas partes se han acercado, reuniéndose en algún lugar en el medio a medida que sus misiones han evolucionado.
 
Cada vez más, las empresas reconocen que, para atraer al mejor y más brillante talento, deben crear organizaciones orientadas a los objetivos, alineadas con valores como el trabajo significativo y la utilidad social. Del mismo modo, las universidades ven que su papel se extiende más allá de la enseñanza y la investigación pura para enfrentar los desafíos sociales y contribuir al crecimiento económico. La Universidad Estatal de Arizona (EE. UU.) es una de las más vocales. Su escuela de ingeniería, por ejemplo, enfatiza "descubrimiento, diseño, innovación, emprendimiento e impacto social".
 
En mi institución, hemos desarrollado nuestro programa en torno al concepto de crear "ingenieros sociales" que se dedican a utilizar su base de ingeniería para mejorar la sociedad. En lugar de divergir sobre si la prioridad más alta debería ser la ganancia o el conocimiento en aras del conocimiento, las empresas y las universidades pueden unirse en torno a nociones compartidas del bien común.
 
Tanto la industria como el mundo académico se beneficiarán de la cooperación a largo plazo. Las empresas obtendrán un mayor acceso a la investigación de vanguardia y al talento científico en un momento en que los presupuestos corporativos de I+D están cada vez más bajo presión. Las universidades obtendrán acceso a apoyo financiero y socios en la investigación en un momento en que la financiación del Gobierno se está reduciendo. Lo más importante es que la sociedad se beneficiará de un flujo de avances inimaginables anteriormente -en ciencias de la vida, ingeniería biomédica, comunicaciones, ciencias ambientales, inteligencia artificial, y más- que mejorarán enormemente la vida de todos.