Andrew Nguyen / Equipo de HBR / Biblioteca pública de Nueva York

No suelo comenzar los ensayos sobre liderazgo con ideas de novelistas franceses, pero en este caso me parece apropiado. Marcel Proust escribió: "El verdadero acto de descubrir no consiste en encontrar nuevas tierras sino en ver con nuevos ojos". Hoy en día, las empresas más exitosas no solo superan a sus rivales, sino que también redefinen los términos de la competencia adoptando ideas únicas en un mundo donde el pensamiento se imita. Esto significa, casi por definición, que los mejores líderes ven cosas que otros líderes no ven.

Eso no es tan fácil como parece, especialmente para los líderes que han pasado años en la misma empresa, o en la misma industria, o trabajando dentro de la misma disciplina. Sin nunca tener que proponérselo, los líderes experimentados a menudo permiten que su conocimiento limite lo que pueden imaginar para el futuro; su conocimiento puede obstaculizar la innovación. Por eso, para convocar el espíritu de Proust, es tan importante para los líderes ver a su empresa y a su industria a través de ojos nuevos; ver su trabajo a través de nuevas formas.

Resulta que el arte puede ser una herramienta importante para cambiar la forma en la que los líderes ven su trabajo. Hace poco, en un evento anual llamado Cops and Docs (Policías y Médicos) que se celebró en el Museo de la Escuela de Diseño de Rhode Island en la ciudad de Providence (EE. UU.), se realizó un divertido ejercicio para alentar a los líderes experimentados a desafiar las formas establecidas con las que veían su entorno. El programa, que funciona desde hace 10 años, reúne a profesionales médicos y policías altamente capacitados, personas que en sus trabajos tienen que entender rápidamente el mundo que les rodea, evaluar desafíos y diseñar soluciones efectivas para problemas complejos (a menudo problemas que amenazan la vida). En el transcurso de la noche, grupos mixtos de policías y doctores observaron pinturas, esculturas y otras obras de arte y compartieron sus respuestas a una pregunta bastante básica: ¿qué ve?

No hace falta decir que lo que los participantes vieron fue una función de los trabajos que hicieron y las experiencias que habían tenido. Esto explica por qué diferentes personas llegaron a conclusiones tan diferentes sobre las mismas piezas. Así es como un artículo resumió lo que los participantes aprendieron: "Haga de la observación cuidadosa un hábito. Aprenda a describir lo que ve. Permítase hacer una interpretación diferente de la observación. Comprenda que una escena puede tener varias explicaciones creíbles. Evite la visión túnel. Ejercite sus habilidades de pensamiento creativo". Estas son excelentes lecciones para los médicos y detectives, sin mencionar a los ejecutivos, empresarios y líderes en cualquier campo.

Al final, resulta que Cops and Docs no es el único programa que utiliza el arte como forma de sacar a los líderes consumados de sus zonas de confort. La consultora y educadora formada como abogada e historiadora del arte Amy E. Herman, ha creado un intrigante programa, llamado The Art of Perception (El Arte de la Percepción), que llega al corazón de la importantísima diferencia entre mirar y ver. En este programa, Herman lleva a los detectives de la policía, agentes del FBI, incluso al Servicio Secreto de alto rango y ejecutivos de la CIA al Museo Metropolitano de Arte, a la Colección Frick y a otros conocidos museos y galerías de Estados Unidos. Estos canosos observadores del crimen y el terrorismo, entrenados en ciertas formas para buscar pistas sobre asesinatos e identificar amenazas, en su lugar pusieron su mirada en las obras de Picasso, Caravaggio, Edward Hopper y otros maestros. El ejercicio "no se trata de mirar el arte", explica Herman a los participantes, "se trata de hablar sobre lo que ve".

O, la mayor parte del tiempo, de lo que no ve. Una y otra vez, los líderes capacitados omiten elementos críticos de una pintura que envían un mensaje importante, pasan por alto las señales en una escena que habla de lo que está sucediendo, o no saben cómo describir lo que está justo frente a ellos. Herman insta a sus participantes: "No tema a cambiar su perspectiva". Ellos informan que las nuevas formas de ver que se desarrollan a través de estas visitas a los museos les han abierto las puertas a nuevas formas de evaluar la evidencia en el trabajo. "En Nueva York, lo extraordinario es común para nosotros, así que en el entrenamiento siempre buscamos ser aún más conscientes como observadores", explicó un subdirector en una de las muchas cuentas aprobadas del programa.

El programa de Amy Herman, como en Cops and Docs, es una alternativa elegante a las rutinas de liderazgo cansadas, un uso divertido e inteligente del arte para agudizar las habilidades y aclarar las cabezas. Pero hay formas más simples y más "profesionales" para lograr los mismos fines reveladores. Hace años, en Fast Company, describimos a un líder altamente creativo en Royal Dutch/Shell, Steve Miller. Una de sus técnicas fue reunir diversos equipos de colegas –veteranos de hace años, corporativos que acababan de llegar, especialistas en marketing, tecnólogos–, subirlos a autobuses y recorrer varios lugares en Europa, donde tenía su unidad de negocios. El grupo visitaría las operaciones de Shell, los sitios de los clientes y otros escenarios. "Luego regresamos a los autobuses y hablamos sobre lo que habíamos visto", explica Miller, que añade: "Todos escribimos nuestras impresiones y, cuando volvimos, repasamos lo que habíamos aprendido de las visitas".

No hace falta decir que lo que las personas vieron fue una función de quiénes fueron y en qué se especializaron. Lo que todos aprendieron juntos fue mucho más rico y profundo que lo que cualquier persona hubiera aprendido por sí misma. Ese es el punto real si el tema que se observa es una obra de arte atemporal o una instalación para el cliente. Los líderes que desean ver con nuevos ojos tienen que recordar que la forma en la que ven algo da forma a lo que ven. Usted puede ver de una forma más creativa cuando mira el mundo junto con otros líderes que tienen diferentes antecedentes y experiencias.