tenían una mentalidad de diseño y datos, ya que tomaron una decisión deliberada de invertir para adquirirla. Pero eso ha cambiado. Ahora, la comunicación visual es una habilidad imprescindible para todos los directores porque se ha vuelto una herramienta esencial para darle sentido al trabajo que realizan.

Los datos son la fuerza principal detrás de este cambio. La toma de decisiones depende cada vez más de los datos, que nos llegan con una velocidad tan abrumadora y en tal volumen que no podemos comprenderlos sin alguna capa de abstracción, como la visual. Por ejemplo: en la compañía Boeing, los gerentes del programa Osprey deben mejorar la eficiencia de los despegues y aterrizajes de la aeronave, pero cada vez que el Osprey despega o aterriza, sus sensores crean un terabyte de datos. Diez despegues y aterrizajes producen tantos datos como los que se guardan en la biblioteca del Congreso de Estados Unidos. Sin poder visualizarlos, detectar las ineficiencias ocultas en los patrones y anomalías de esos datos sería un trabajo imposible.

No obstante, incluso la información que no es estadística exige una expresión visual. Los sistemas complejos –por ejemplo, los flujos de trabajo de los procesos de negocio o la forma en que los clientes se mueven por una tienda– son difíciles de entender, y de solucionar, si no puede verlos.

Gracias a internet y a un número creciente de herramientas asequibles, la traducción de la información en imágenes es ahora más fácil (y económica) para todos, independientemente de nuestras habilidades con los datos o el diseño. Esto es en gran medida un desarrollo positivo. Sin embargo, hay un inconveniente y es que esto refuerza el impulso de "hacer clic y visualizar" sin tener que pensar primero en sus objetivos. "Conveniente" sería un buen sustituto de "bueno", pero pude dar lugar a gráficos que son simplemente adecuados o, peor aún, ineficaces. Convertir automáticamente las celdas de la hoja de cálculo en un gráfico solo visualiza partes de una hoja de cálculo; no captura una idea, como dice la experta en presentaciones Nancy Duarte: "No proyecte la idea de que está mostrando una tabla. Proyecte la idea de que está mostrando un reflejo de la actividad humana, de las cosas que hizo la gente para hacer que una línea suba y baje. Su gráfico no tendría que decir: «Aquí están nuestros resultados financieros del tercer trimestre». Más bien debería reflejar: «Aquí es donde perdimos nuestros objetivos».

Los gerentes que quieren mejorar sus capacidades para crear gráficos a menudo comienzan aprendiendo las reglas. ¿Cuándo debería usar un gráfico de barras? ¿Cuántos colores son demasiados? ¿A dónde debería ir la clave? ¿Debo comenzar en el eje y en cero? La gramática visual es importante y útil, siempre y cuando se utilice sabiendo que no garantiza que va a hacer buenos gráficos. Comenzar con las reglas de creación de gráficos es renunciar a la estrategia para su ejecución, sería como preparar una maleta para un viaje sin saber a dónde va.

Su comunicación visual será mucho más exitosa si comienza reconociendo que no es una acción aislada sino que más bien son varias actividades, cada una de las cuales requiere distintos tipos de planificación, recursos y habilidades. La tipología que ofrezco aquí fue creada como una reacción a que cometiera el error que acabo de describir. El libro del que se adapta este artículo comenzó siendo como un libro de reglas. Pero después de explorar la historia de la visualización, el emocionante estado de la investigación de la visualización y las ideas inteligentes de expertos y pioneros, reconsideré el proyecto. No necesitábamos otro libro de reglas; necesitábamos una manera de pensar acerca de la disciplina cada vez más crucial de la comunicación visual en general.

La tipología descrita en este artículo es simple. Al contestar solo dos preguntas, usted puede prepararse para tener éxito.

Dos preguntas

Para comenzar a pensar visualmente, considere la naturaleza y el propósito de su visualización:

¿La información es conceptual o está basada en datos?

¿Está declarando algo o explorando algo?

Si conoce las respuestas a estas preguntas, puede planificar qué recursos y herramientas necesitará y comenzar a discernir qué tipo de visualización lo ayudará a alcanzar sus objetivos de manera más efectiva.

La primera pregunta es la más simple de las dos, y la respuesta suele ser obvia. O bien está visualizando información cualitativa o está trazando información cuantitativa: ideas o estadísticas. Observe que la pregunta se refiere a la información en sí misma, no de los formularios que en última instancia podría usar para mostrarla. Por ejemplo, el clásico ciclo de exceso de expectación de Gartner usa una forma tradicional basada en datos –un gráfico de líneas–, pero no de datos reales; es un concepto.

 

Si la primera pregunta identifica lo que tiene, la segunda provoca lo que está haciendo: ya sea comunicando información (declarativa) o tratando de descubrir algo (exploratoria).

Por lo general, los gerentes a menudo trabajan con visualizaciones declarativas (que hacen una declaración) ante una audiencia en un entorno formal. Si tiene un documento de hojas de cálculo lleno de datos de ventas y lo está usando para mostrar las ventas trimestrales en una presentación, el propósito de este documento es declarativo.

Sin embargo, digamos que su jefe quiere entender por qué el rendimiento del equipo de ventas se ha estancado últimamente. Usted sospecha que los ciclos estacionales han causado la caída, pero no está seguro. Ahora su propósito es exploratorio, y usará los mismos datos para crear imágenes que confirmarán o refutarán su hipótesis. La audiencia generalmente es usted mismo o un pequeño equipo. Si se confirma su hipótesis, puede mostrarle a su jefe una visualización declarativa, diciendo: "Esto es lo que le está sucediendo a las ventas".

Las visualizaciones exploratorias son en realidad de dos tipos. En el ejemplo anterior, usted estaba probando una hipótesis. Pero supongamos que no tiene una idea acerca de por qué el rendimiento se está retrasando, no sabe lo que está buscando; desea extraer su libro de trabajo para ver qué patrones, tendencias y anomalías surgen. ¿Qué verá, por ejemplo, cuando mida el rendimiento de ventas en relación con el tamaño de la región que gestiona un vendedor? ¿Qué sucede si compara las tendencias de temporada en varias geografías? ¿Cómo afecta el clima a las ventas? Dicha lluvia de ideas de datos puede ofrecer nuevos conocimientos. Las grandes preguntas estratégicas (¿por qué disminuyen los ingresos? ¿Dónde podemos encontrar eficiencias? ¿Cómo interactúan los clientes con nosotros?) pueden beneficiarse de una visualización exploratoria centrada en el descubrimiento.

Los cuatro tipos

Las preguntas sobre la naturaleza y el propósito se combinan en un clásico 2 × 2 para definir cuatro tipos de comunicación visual: ilustración de la idea, generación de la idea, descubrimiento visual y visualización diaria de datos inteligentes.

Ilustración de la idea. Podríamos llamar a este cuadrante "el rincón de los consultores". Los consultores no pueden resistir los diagramas de proceso, los diagramas de ciclo y demás. En el mejor de los casos, las ilustraciones de las ideas aclaran ideas complejas basándose en nuestra capacidad para comprender metáforas (árboles, puentes) y convenciones de diseño simple (círculos, jerarquías). Los organigramas y los árboles de decisión son ejemplos clásicos de la ilustración de la idea. También lo es el 2×2 que enmarca este artículo.

La ilustración de la idea exige un diseño claro y simple, pero su confianza en la metáfora invita a un adorno innecesario. Debido a que la disciplina y los límites de los conjuntos de datos no están incorporados en la ilustración de la idea, estos deben imponerse. El enfoque debe estar en la comunicación clara, la estructura y la lógica de las ideas. Aquí, las habilidades más útiles son similares a lo que un editor de texto aporta a un manuscrito: la capacidad de reducir las cosas a su esencia. Algunas habilidades de diseño también serán útiles, ya sean propias o contratadas.

Supongamos que una empresa contrata consultores para ayudar a su grupo de I+D a encontrar inspiración en otras industrias. Los consultores usan una técnica llamada búsqueda piramidal: una forma de obtener información de expertos en otros campos cercanos al suyo; esto le indica a los mejores expertos en sus campos, que le indican a expertos en otros campos, que luego le ayudan a encontrar a los expertos en esos campos, y así sucesivamente.

De hecho, es complicado de explicar, así que los consultores pueden usar la visualización como herramienta. ¿Cómo funciona una búsqueda piramidal? Es algo como esto:

Los ejes usan convenciones que podemos captar de inmediato, las industrias se trazan de más cercanas a más lejanas y la habilidad se traza de baja a alta. La forma de la pirámide en sí muestra la relativa rareza de los mejores expertos en comparación con los de menor nivel. Las palabras en el título "escalar" y "pirámides" nos ayudan a captar la idea más rápido. Finalmente, el diseñador no sucumbió a la tentación de decorar: las pirámides no son objetos literales tridimensionales de color arena.

Varias veces, la ilustración de la idea no funciona tan bien, y uno termina con algo como esto:

 

Aquí, el degradado de color, las sombras paralelas y las pirámides tridimensionales nos distraen de la idea. Las flechas en realidad no demuestran cómo funciona una búsqueda piramidal. Y los expertos y los mejores expertos se colocan en el mismo plano en lugar de colocarse a diferentes alturas para transmitir el estado relativo.

La generación de la idea. Puede que los gerentes no piensen en la visualización como una herramienta para apoyar la generación de ideas, pero la usan para intercambiar ideas todo el tiempo: en pizarras, en papel de estraza o, como de forma más clásica, en el reverso de una servilleta. Al igual que la ilustración de la idea, la generación de la idea se basa en metáforas conceptuales, pero se lleva a cabo en entornos más informales, como fuera del lugar de trabajo, en sesiones de estrategia y en proyectos de innovación de fase inicial. Se usa para encontrar nuevas formas de ver cómo funciona la empresa y para responder a desafíos administrativos complejos: reestructurar una organización, crear un nuevo proceso de negocios o codificar un sistema para tomar decisiones.

A pesar de que la generación de la idea se puede llevar a cabo en solitario, se beneficia de la colaboración y del pensamiento de diseño: reúne tantos puntos de vista y enfoques visuales como sea posible antes de enfocarse en uno y perfeccionarlo. El fundador y director del Centro de Diseño Austin, Jon Kolko, que es autor del libro Well-Designed: How to Use Empathy to Create Products People Love, llena las paredes de la pizarra de su oficina con visualizaciones conceptuales y exploratorias: "Es nuestro método de referencia para pensar a través de la complejidad. Esbozar es este esfuerzo para trabajar a través de la ambigüedad y la confusión y llegar a ser nítido". Los directores que son buenos en dirigir equipos, facilitar sesiones de lluvia de ideas y alentar y luego capturar el pensamiento creativo, tendrán éxito en este cuadrante. Las habilidades de diseño y edición son menos importantes aquí y, a veces, son contraproducentes. Cuando busca avances, la edición es lo contrario de lo que necesita y debe pensar en hacer bocetos rápidos; los diseños refinados solo lo retrasarán.

Supongamos que un equipo de marketing tiene una sesión informal. Los miembros del equipo necesitan encontrar una forma de mostrar a los ejecutivos su estrategia propuesta para ir al mercado de lujo. Una sesión de una hora con la pizarra produce varios enfoques e ideas (ninguno de los cuales se borran) para presentar la estrategia. En última instancia, un enfoque convence al equipo, que cree que capta mejor el punto clave: conseguir menos clientes para gastar mucho más. 

Por supuesto, los elementos visuales que surgen de la generación de ideas a menudo conducen a ilustraciones de ideas que han sido diseñadas y presentadas formalmente.

Descubrimiento visual. Este es el cuadrante más complicado, porque en verdad tiene dos categorías. Si se acuerda, originalmente separamos los propósitos exploratorios en dos tipos: probar una hipótesis y extraer patrones, tendencias y anomalías. El primero está más centrado, mientras que el segundo es más flexible. Cuanto más grande y compleja sea la información, y cuanto menos sepa al empezar, el trabajo será más abierto.

Confirmación visual. Aquí estás respondiendo a una de las dos preguntas que se hacen con este tipo de proyecto: ¿eso que sospecho es realmente cierto? o ¿cuáles son otras formas de representar esta idea?

El alcance de los datos tiende a ser manejable, y los tipos de gráficos que usted probablemente usará son comunes, aunque al tratar de representar las cosas de forma nueva, puede aventurarse en algunos tipos menos comunes. La confirmación generalmente no ocurre en un entorno formal; es el trabajo que realiza para encontrar los gráficos que desea crear para las presentaciones. Eso significa que su tiempo pasará del diseño al prototipo que le permite repetir rápidamente los datos inteligentes. Aquí son útiles algunas habilidades en la manipulación de hojas de cálculo y el conocimiento de programas o sitios que permiten crear prototipos de una forma rápida.

Supongamos que un gerente de marketing cree que en ciertos momentos del día hay más clientes que compran en su sitio a través de móviles que en ordenadores, pero sus programas de marketing no están diseñados para aprovecharlo. Así que sube algunos datos a una herramienta online (llamada Datawrapper) para ver si tiene razón (número 1, arriba).

Él todavía no puede confirmar o refutar su hipótesis. No puede decir mucho, pero está creando prototipos y utilizando una herramienta que hace que sea fácil probar distintas visualizaciones de datos. Trabaja rápido y el diseño no es le preocupa. Prueba un gráfico de líneas en lugar de un gráfico de barras (2).

Ahora está viendo algo, pero trabajar con tres variables todavía no le ayuda a visualizar la diferencia entre el móvil y el ordenador de escritorio que él quiere ver, así que lo intenta de nuevo con dos variables (3). Cada vez que repite este proceso, evalúa si puede confirmar su hipótesis original: en ciertos momentos del día, hay más clientes comprando a través de dispositivos móviles que en ordenadores de escritorio.

En el cuarto intento, hace un acercamiento y confirma su hipótesis (4).

Las nuevas herramientas de software hacen que este tipo de visualización sea más fácil de hacer; nos están convirtiendo a todos en analistas de datos.

Exploración visual. Las visualizaciones abiertas basadas en datos tienden a ser el terreno de los científicos de datos y los analistas de inteligencia empresarial, aunque las nuevas herramientas han comenzado a involucrar a los gerentes generales en la exploración visual. Es emocionante intentarlo, porque a menudo produce ideas que no se pueden obtener de otra manera.

Debido a que no sabemos lo que estamos buscando, estos elementos visuales tienden a trazar los datos de manera más inclusiva. En casos extremos, este tipo de proyecto puede combinar múltiples conjuntos de datos o cargar datos dinámicos en tiempo real en un sistema que se actualiza de forma automática. El modelado estadístico se beneficia de la exploración visual.

La exploración también se presta a la interactividad: los gerentes pueden ajustar parámetros, añadir nuevas fuentes de datos y revisar continuamente. A veces, los datos complejos también se adaptan a la visualización especializada e inusual, como los diagramas de fuerza dirigida que muestran cómo se agrupan las redes o los diagramas topográficos.

La función triunfa desde aquí; las habilidades analíticas, de programación, de gestión de datos y de inteligencia empresarial son más importantes que la capacidad de crear gráficos presentables. No es de sorprender que en esta mitad del cuadrante los gerentes tengan más probabilidades de recurrir a expertos que les ayuden a configurar los sistemas para analizar datos y crear visualizaciones que se ajusten a sus objetivos analíticos.

El científico de datos en Tesla Motors Anmol Garg, ha utilizado la exploración visual para aprovechar la gran cantidad de datos de sensores que producen los automóviles de la compañía. Garg creó una tabla interactiva que muestra la presión en los neumáticos de un automóvil a lo largo del tiempo. De forma exploratoria, él y su equipo primero crearon las visualizaciones y luego encontraron una variedad de usos para ellos: para ver si las llantas se inflan adecuadamente cuando un auto sale de la fábrica, con qué frecuencia las vuelven a inflar y cuánto tiempo tardan los clientes en responder a una alerta de baja presión; para encontrar tasas de fuga y hacer algunos modelos predictivos sobre cuándo es probable que las llantas se desinflen. La presión de los cuatro neumáticos se visualiza en un diagrama de dispersión, que, aunque sea inescrutable para un público general, es claro para su público objetivo.

 

Garg estaba explorando datos para encontrar ideas que solo se podían obtener a través de imágenes. "Estamos lidiando con terabytes de datos todo el tiempo. No se puede encontrar nada mirando hojas de cálculo y consultando bases de datos. Tiene que ser visual", señala Garg. Para las presentaciones al equipo ejecutivo, Garg traduce estas sesiones de exploración en los tipos de gráficos más simples que se analizan a continuación. "A la gerencia le encanta ver las visualizaciones", señala Garg.

Visualización diaria de datos inteligentes. Mientras que los científicos de datos hacen la mayor parte del trabajo de exploración visual, los gerentes hacen la mayor parte del trabajo en las visualizaciones diarias. Este cuadrante comprende los cuadros y gráficos básicos que normalmente pega desde una hoja de cálculo a una presentación. Por lo general, son gráficos de líneas simples, gráficos de barras, circulares y diagramas de dispersión.

"Simple" es la clave. Idealmente, la visualización comunicará un solo mensaje, registrando solo algunas variables. Y el objetivo es sencillo: afirmar y establecer el contexto. La simplicidad es principalmente un desafío para el diseño, así que las habilidades para diseñar son importantes. La claridad y la coherencia hacen que estos gráficos sean más efectivos en el entorno en el que se usan habitualmente: en una presentación formal. En una presentación, el tiempo está limitado. Un cuadro mal diseñado perderá ese tiempo al provocar preguntas que requieren que el presentador interprete la información que debe ser obvia. Si un dato inteligente cotidiano no puede hablar por sí mismo, ha fallado, al igual que una broma cuyo final tiene que ser explicado.

Eso no quiere decir que los gráficos declarativos no generen discusión. Pero la discusión debe girar en torno a la idea en el gráfico, no en el gráfico en sí.

Supongamos que una vicepresidenta de recursos humanos presentará al resto del comité ejecutivo los costes de atención médica de la compañía. Quiere transmitir que el crecimiento de estos precios se ha desacelerado significativamente, creando una oportunidad para invertir en servicios adicionales de atención médica.

La vicepresidenta ha leído un informe online sobre esta tendencia que incluye un enlace a algunos datos del Gobierno. Descarga los datos y hace clic en la opción del gráfico de líneas en Excel. Tiene los datos en unos segundos. Pero debido a que esto es para una presentación, le pide a un colega diseñador que agregue detalles del conjunto de datos para ofrecer una vista más completa.

 

Este es un gráfico bien diseñado y preciso, pero probablemente no sea el correcto. El comité ejecutivo no necesita dos décadas de contexto histórico para discutir la estrategia de la compañía para las inversiones en beneficios para los empleados. La cuestión que la vicepresidenta quiere resaltar es que los aumentos de costes se han desacelerado en los últimos años. ¿Eso se ha comunicado claramente?

En general, cuando se requieren más de unos segundos para digerir los datos en un gráfico, el gráfico funcionará mejor en papel o en la pantalla de un dispositivo personal para alguien que no se espera estar escuchando una presentación mientras intenta asimilar demasiada información. Por ejemplo, los responsables de las políticas de atención médica podrían beneficiarse de ver este gráfico antes de una audiencia en la que discutirán estas tendencias a largo plazo.

Nuestra vicepresidenta necesita un diseño más limpio para su contexto. Ella podría representar su punto con un diseño tan simple como este:

 

La simplicidad como esta requiere un poco de disciplina y coraje para lograrla. El impulso es incluir todo lo que sabe. Los gráficos muy cargados transmiten la idea de que ha estado ocupado. Parecen decir: "Mire todos los datos que tengo y el trabajo que he hecho". Pero ese no es el objetivo de la vicepresidenta. Quiere persuadir a sus colegas para que inviertan en nuevos programas. Con esta tabla, no tendrá que pronunciar una palabra para que el equipo ejecutivo comprenda la tendencia. De esta forma, ha establecido claramente una base para sus recomendaciones.

De alguna manera, la "visualización de datos" es un término terrible. Parece reducir la construcción de buenos gráficos a un procedimiento mecánico. Evoca las herramientas y la metodología necesarias para crear en lugar de la creación en sí misma. Es como llamar a Moby Dick una "secuenciación de palabras" o a La Noche Estrellada una "distribución de pigmentos".

También refleja una obsesión constante en el mundo de los datos con el proceso sobre los resultados. La visualización es simplemente un proceso. Cuando hacemos un buen gráfico realmente lo que hacemos es llegar a algo de verdad y emocionar a las personas para que lo sientan, para ver lo que antes no se podía ver, para cambiar las mentes, para causar una acción.

Algún tipo de gramática básica común mejorará nuestra capacidad para comunicarnos visualmente. Pero los buenos resultados requieren una comprensión más amplia y un enfoque estratégico, algo que la tipología que se describe aquí está destinada a ayudar a que usted lo desarrolle.

Una versión de este artículo apareció en la edición de junio de 2016 (pp.92-100) de 'Harvard Business Review'.

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