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No es divertido decirle a los empleados que han sido ignorados para una promoción, especialmente si les valoras y valoras su trabajo. ¿Cuál es la mejor manera de transmitir las malas noticias? ¿Qué puede decir para asegurarse de que no pierdan el interés en sus trabajos o guarden rencor contra usted o contra los que toman las decisiones? ¿Debería ofrecer algo más en lugar de la promoción?

Lo que dicen los expertos

Las noticias de este tipo son "difíciles de oír y difíciles de decir", dice Joseph Weintraub, profesor de Babson College y coautor de The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business. Debido a que el tema es tan desagradable, es una "conversación que muchos gerentes tienden a querer evitar". Y por una buena razón, dice Heidi Grant, autora de No One Understands You and What to Do About It y 9 Things Successful People Do Differently. "Está dando un feedback muy emocional y se preocupa de que la otra persona se sienta ansiosa, abatida y frustrada. También podría tener una preocupación muy real de que lo que tiene que decir podría terminar desmotivando a su empleado". Pero la interacción puede arrojar resultados positivos si lo hace de la manera correcta. Aquí hay algunos consejos para ayudarle.

Prepárese, pero no deje las cosas para más tarde

En primer lugar, "no debe marearle", dice Grant. Antes de hablar con su empleado, "planifique lo que quiere decir y cómo quiere decirlo". Ella sugiere escribir sus pensamientos en un papel y ensayarlos en voz alta. "Cuando está ofreciendo comentarios (negativos), está en modo de lucha o huye y quiere acabar de una vez", dice. "Su cerebro no está funcionando de manera óptima; se vuelve incómodo y menos adaptado a las emociones de los demás". Practicar lo que planea decir "le ayudará a sentirse más seguro". Pero no espere demasiado antes de dar las noticias, dice Weintraub. "No quiere que un empleado descubra que no recibió la promoción a través del anuncio de Facebook de otra persona", dice. "Si se filtran las noticias, es difícil recuperarse. Pierde la confianza y el respeto" en la relación.

Sea transparente

Cuando se trata de "explicar cómo se tomó la decisión", más información es siempre mejor, dice Grant. "Suponemos que otras personas entienden nuestros pensamientos e intenciones, pero eso es casi universalmente falso", agrega. Debe describir "el contexto organizacional" y los "factores que intervinieron en la decisión de contratación". En este sentido, "crea un sentido de justicia procesal" para que su empleado sepa que el proceso fue justo. “Por supuesto, esta explicación es más fácil de proporcionar si ha estado ‘al tanto’ sobre lo que la gente debería esperar desde el comienzo", dice Weintraub, que incluye cómo funcionarán las entrevistas y evaluaciones y cuánto tiempo puede necesitar para la toma de una decisión.

Sea empático

Haber sido ignorado hace daño personal y profesionalmente, por lo que como gerente, debe pensar en "cómo retener a su empleado, tanto dentro de la organización como psicológicamente", dice Weintraub. Tenga en cuenta la autoestima de su empleado. Sugiere que se diga algo similar a esto: "Solo consideramos candidatos calificados y competentes. Solo tenemos una posición abierta y otra persona la obtuvo. Quiero agradecerle por aplicar y seguir el proceso. También quiero que sepa que usted es una parte valiosa e importante de esta organización". Es importante validar a la persona para que no se vuelva paranoica. No quiere que la persona se pregunte: "¿Hay algo que están tratando de decirme?" Grant recomienda brindar comentarios positivos "específicos y basados en el comportamiento". "Evite los tópicos", explica, y añade: "A la gente le gusta saber lo que están haciendo bien".

Hablar sobre desarrollo por separado

Es probable que la primera pregunta de su empleado sea por qué no consiguió el ascenso. "Es una pregunta justa", dice Weintraub, que añade: "Debe de estar preparado para responder". Pero no permita que la conversación se convierta en una revisión de rendimiento: "No es el momento de una conversación de desarrollo. Desea evitar dar a la persona comentarios negativos sobre fallos o deficiencias, en particular los comentarios que nunca antes haya escuchado". Si el empleado solicita una respuesta, puede indicar con suavidad cierta "experiencia, disciplina o conjunto de habilidades" que encontró que falta, y luego dice: "Me encantaría continuar esta conversación más allá, así que establezcamos un momento para hablar sobre la mejor manera de brindarle la experiencia que necesita". Asegúrese de cumplir, así deja claro que no está rechazando a la persona.

No prometer demasiado

Uno de los mayores peligros de ofrecer este tipo de noticias es suavizarlo con promesas que quizás no pueda cumplir, dice Weintraub. "En su deseo de minimizar su propia incomodidad, podría decir algo así como: 'La próxima vez conseguirá el trabajo'". Pero no sabe lo que depara el futuro. Si promete la próxima promoción y esta no ocurre, “eso realmente dejará [al empleado] disgustado". Grant está de acuerdo: "Es humano querer compensar a la persona, pero debe resistir ese impulso". Sugiere decir algo como: "Tengo mucha confianza en que puedes obtener la próxima promoción".

Realize un seguimiento

Incluso si su empleado responde con calma a las noticias, "tenga en cuenta que esa no es necesariamente su reacción real", dice Weintraub. "A menudo, cuando recibe malas noticias, especialmente si son inesperadas, no puede procesarlas en el momento", dice. "Está en un estado de shock o sorpresa. Puede ser que más tarde esta persona le diga a un amigo u otra persona importante que no consiguieron el trabajo y se sienten molestos". Por lo tanto, es importante mantener un contacto frecuente con un empleado que ha sido ignorado, enfatizando el valor de la persona y "dando comentarios sobre el desarrollo, ayuda y orientación", dice Grant. "Hable sobre las formas en que esta persona puede crecer y mantener el "enfoque en el futuro".

Principios para recordar

Hacer:

• Mostrar compasión. Sea consciente y respetuoso de la autoestima de su empleado.

• Elogie y valide a su empleado.

• Discuta el plan de crecimiento y desarrollo de sus empleados en una reunión por separado.

No hacer:

• Dejar las cosas para más tarde. Entregue las noticias a tiempo.

• Improvisar. Planifique lo que dirá y cómo lo va a decir.

• Prométer a su empleado la próxima promoción. Lo más probable es que no pueda ofrecer esa seguridad.

 

Ejemplo nº 1: Sea honesto y directo, y no haga ninguna promesa


A lo largo de su carrera, Tania Salgado-Nealous, vicepresidenta de Recursos Humanos y Operaciones en Vectorworks, la compañía de software de diseño, ha tenido que decirles a muchas personas que han sido ignoradas por las promociones. Nunca es fácil, pero ella trata de ser filosófica al respecto.

"Tengo la conciencia tranquila cuando sé que los responsables de la toma de decisiones consideraron qué oportunidad le daría más éxito al empleado", dice. "Cuando las personas saben que usted tiene sus mejores intereses en mente, y que quiere que tengan éxito y que no asuman demasiado antes de que estén listos, esto ayuda muchísimo".

Hace unos meses, Tania tuvo que decirle a un miembro del equipo junior, Cindy, que no era del todo adecuada para un trabajo que ella quería. "Fue un rol especializado, que requirió al menos tres años de experiencia práctica", explica Tania, "y Cindy no tenía el conjunto necesario de habilidades particulares".

Una vez que se tomó la decisión, Tania se reunió con Cindy uno a uno y le dio la noticia "de manera empática pero directa", explicando por qué la habían ignorado y cuánto apreciaba la compañía su trabajo en su puesto actual.

"Me aseguré de decirle a Cindy que ella es un activo valioso y destaqué lo talentosa que es y que es excelente en lo que hace", dice.

Tania también agradeció a Cindy por postularse para el trabajo. "Dije que era encomiable que quisiera arrojar su sombrero al ring", dice. Sin embargo, no llegó a hacerle promesas sobre trabajos futuros.

Cindy estaba decepcionada, pero parecía reaccionar bien ante las noticias. "Ayudó que ella supiera que la posición era un desafío", dice Tania.

Poco después de esta charla, Tania se reunió nuevamente con Cindy para hablar sobre el desarrollo profesional. "Fue muy importante asegurarse de que ella se mantuviera comprometida. Le comuniqué que, aunque en este momento no tiene el conjunto de habilidades ni la experiencia para tener éxito en ese rol, trabajaremos con ella para lograrlo".

Tania presentó un plan que incluía más formación y dijo que encontraría oportunidades para que Cindy se asocie con el nuevo miembro del equipo, "no tanto en un formato de trabajo en la sombra, sino de manera colaborativa".

Ejemplo nº 2: Programe una reunión por separado para analizar el desarrollo y la progresión profesional


Cuando Anne Leyden, vicepresidenta ejecutiva de recursos humanos en TransUnion, la agencia de informes de crédito al consumidor, tiene que entregar infelices noticias de promoción a un miembro del equipo, sigue una regla simple. "Lo que este empleado necesita de usted más que nada es honestidad y respeto", explica. Entonces eso es lo que ella entrega.

Hace muchos años, después de una adquisición, Anne tuvo que decirle a "Charlie" que había sido ignorado por un ascenso que estaba seguro de que obtendría.

Desde el principio, ella fue clara sobre cómo se tomaría la decisión. Le dijo a Charlie y al otro individuo que competía por el trabajo "cuáles eran los pasos, quién iba a participar, los criterios que usábamos para evaluar a los candidatos" y cuánto tiempo tomaría.

Cuando la otra persona consiguió el trabajo, Anne fue directa con Charlie. "Dije, 'tengo noticias decepcionantes'", recuerda.

Ella luego lo validó. "Dije: 'Nadie tomó esta decisión a la ligera. Y todos aquí piensan muy bien de ti y eres considerado como alguien valioso aquí'".

Luego, ella lo guio brevemente por los motivos de la decisión. Era simplemente una cuestión de habilidades: Charlie carecía de ciertas capacidades funcionales necesarias para tener éxito en el rol y el otro candidato estaba más calificado. Charlie se quedó visiblemente decepcionado Anne le dejó hablar sobre su decepción. "Casi siempre escuché, pero también dije que hablaríamos sobre las experiencias y la exposición para asegurarnos de que estaba en el radar para las oportunidades futuras", explica.

Al día siguiente, Anne programó una reunión con Charlie para hablar de sus planes de carrera. "Quería hablar con él de inmediato", dice ella. "No quería que (los malos sentimientos) perduraran porque podrían socavar su poder, confianza y capacidad para superarlo".

Hablaron sobre proyectos que él podría ejecutar, y ella sugirió reuniones a las que debería asistir. "Quería asegurarme de que las palabras que dije sobre su valor para la organización cobraron vida", dice y concluye: "Creo que le ayudó a seguir adelante".