No hay duda de que China ha representado uno de los principales motores del crecimiento global durante las últimas tres décadas. El rol del país asiático como "la fábrica del mundo" ha sido decisivo para esta historia de éxito económico. Sin embargo, su dependencia de la exportación está llegando a su fin. A medida que China se aleja de una economía basada en la manufactura y se acerca a un modelo construido sobre el consumo y los servicios, las empresas chinas tendrán que encontrar nuevas formas de gestionar y motivar a sus empleados.

Una economía impulsada por la manufactura presenta requisitos diferentes que otra centrada en los servicios. Surgen dudas sobre si los sistemas de incentivos del modelo anterior seguirán funcionando en el nuevo.

Un modelo manufacturero motiva a los empleados a través de incentivos económicos tangibles, a menudo con una relación de 1:1: cuanto mayor sea la retribución, mejor será el rendimiento y más aumentará la producción. Esta aproximación suele priorizar la cantidad frente a la calidad. En el pasado, esta creencia estaba claramente reflejada en la preferencia de los clientes chinos por productos de menor calidad, pero más baratos. Además, este tipo de incentivos también encajaba bien en las estructuras más tradicionales de gestión de las empresas chinas: decisiones centralizadas y un liderazgo asociado a cumplir cuotas de producción y otros criterios predeterminados.

En cambio, una economía de servicios se enfrenta a otras demandas. Exige un enfoque distinto. Ahora no se puede seducir a los clientes con ofertas baratas de baja calidad. Van a demandar productos de mayor calidad y también estarán dispuestos a pagar más. Para que una empresa se diferencie, necesita comunicar a los clientes por qué se dedica a un producto concreto, qué valor aporta. Este cambio altera el tipo de incentivos para los trabajadores.

Motivar a los empleados al pagarles más cuando rinden mejor sólo genera una mentalidad de cálculo. Las investigaciones han demostrado que una de sus consecuencias es que los trabajadores perseguirán más sus propios intereses, en lugar de los de otras partes involucradas, clientes incluidos. Los trabajadores simplemente intentan vender tantas unidades como puedan de los productos más rentables y esto supone un problema porque, por motivos obvios, en una economía de servicios, las empresas necesitan empleados motivados para no generar sólo beneficios financieros a corto plazo. También buscan resultados no tangibles a largo plazo, tanto para la compañía como para los clientes. Este es el dilema al que se enfrentan las empresas chinas: apostar por las versiones tangibles o intangibles de los incentivos.

Para ilustrar este problema, consideremos el siguiente ejemplo. Una empresa lechera en la provincia Zhejiang (China) está desarrollando estrategias para atraer nuevos clientes a partir de la promoción de un estilo de vida saludable. Ha invertido importantes recursos económicos en I+D para desarrollar productos más innovadores y saludables. El objetivo es crecer de manera sostenible gracias a ofrecer productos de mayor calidad a los clientes. Centrarse en los servicios debería producir beneficios a largo plazo. El sistema de incentivos de esta empresa consiste en motivar a los responsables comerciales con un porcentaje de los beneficios mensuales. Según las entrevistas que pudimos hacer, este pago por méritos, centrado en incentivos tangibles a corto plazo, provocó que los vendedores se centraran en los productos que mejor habían funcionado en el pasado porque se traducían en mejores recompensas. La desventaja, sin embargo, fue que este sistema no motivó a los mánagers para ofrecer un mejor servicio a los clientes, para que conocieran los productos más novedosos. Se había creado una cultura del cálculo que socavó por completo el esfuerzo inversor de la empresa a largo plazo. No permitió a la empresa servir a sus clientes de manera novedosa.

De hecho, los efectos fueron especialmente negativos a la hora de aumentar la fidelidad de los clientes. El énfasis excesivo de los mánagers en su propio bolsillo motivó que se centraran menos en el cliente. No existía ninguna interacción real entre los responsables comerciales y los clientes, no se informaba sobre los productos de la empresa y el valor que podían generar. Recuerden que la salud representa uno de los principales atractivos de la compañía y los clientes no se sentían bien tratados. No desarrollaron la actitud leal que podría facilitar una relación a largo tiempo con la empresa. La empresa sólo volvió a aumentar las ventas con descuentos. La mentalidad de cálculo de los mánagers, inducida por el uso exclusivo de incentivos tangibles, generó una respuesta similar entre los clientes. Esto perjudicó claramente a los márgenes de beneficio.

Formar un nuevo tipo de trabajadores

Las empresas que compiten en una economía de servicios necesitan trabajadores flexibles, proactivos y creativos a la hora de aumentar el valor que representan los productos de la empresa. Son requisitos que no pueden cuantificarse en consecuencias económicas inmediatas. El uso exclusivo de sistemas de incentivos tangibles tiene todas las probabilidades de fracasar. Más bien se tendría recurrir a más incentivos intangibles para motivar a los empleados, para lograr que sean más eficaces y creativos a la hora de fomentar la fidelidad de los clientes.

Una investigación realizada por el profesor de la Universidad de Duke (EE.UU.) Dan Ariely resulta especialmente interesante en este sentido. Sus estudios, para empezar, demostraron que utilizar incentivos financieros servía para promocionar el rendimiento de los empleados en tareas rutinarias altamente repetitivas. A más dinero, mejor rendimiento. Una lógica que encaja bien con las exigencias de una economía manufacturera. Más interesante, sin embargo, es que su investigación también reveló que el uso exclusivo de incentivos financieros no mejoró el rendimiento en las tareas creativas. Es más, a veces empeoraba.

Lo anterior subraya la idea de que los incentivos tangibles no aumentan el valor de las tareas, y por extensión de las economías, donde se buscan resultados intangibles. El problema consiste en que los sistemas de incentivos a menudo están diseñados de manera incorrecta y premian resultados contrarios a los objetivos de la empresa. Dicho de otra forma: el problema normalmente es el diseño, no el incentivo. Esto recalca la necesidad de utilizar los incentivos económicos de manera inteligente y junto a otras prácticas y compensaciones siempre que se busquen resultados intangibles.

Entonces, ¿qué van a hacer las empresas chinas? ¿Qué va a hacer cualquier empresa en una economía en transición de la manufactura a los servicios?

Una de las primeras necesidades es formar a los empleados de manera que entiendan (a) el valor que la empresa busca generar para sus clientes. Por ejemplo, vender productos lácteos porque un estilo de vida saludable representa la razón de ser del negocio; (b) cómo tratar e interactuar con los clientes. Por ejemplo, saber cómo y cuándo pedir perdón, escuchar y ayudar más allá de sus obligaciones y (c) la importancia de una actitud proactiva a la hora de ayudar a la empresa a innovar y lograr un crecimiento sostenible. Por ejemplo, ayudar a promocionar los productos más nuevos y no limitarse a vender lo que se sabe que se venderá bien.

Un segundo cambio es desarrollar sistemas de incentivos con elementos tanto tangibles como intangibles. Es importante que las empresas se den cuenta de que, si el dinero es lo último que les queda para gestionar su plantilla, tendrán sin duda serios problemas a largo plazo. En otras palabras, si los empleados están acostumbrados a hacer algo extra sólo cuando se les retribuye por ello, no se podrá generar una cultura en la que demuestren comportamientos de ciudadanía organizativa.

Varias investigaciones demuestran que, si solo se motiva a la gente con incentivos económicos, se elimina cualquier tipo de motivación intrínseca. Sólo se podrán motivar de manera extrínseca. Por lo tanto, recurrir a incentivos tangibles elimina con facilidad el valor asignado a las recompensas intangibles. Esta es la razón por la que, en las economías de servicios, hay que motivar a los trabajadores primero y principalmente con elementos intrínsecos -intangibles- y después, una vez logrado, añadir incentivos económicos.

Un tercer cambio afecta al modo de ejercer el liderazgo. Durante siglos, el enfoque chino para la dirección se ha basado en la jerarquía y el aprovechamiento del sentido del deber de los empleados para sacar el trabajo adelante. No se han potenciado otras formas de gestión más próximas al desarrollo personal en las que las tareas se delegan a los empleados para que las sientan como suyas y se involucren más a la hora de atender a los clientes.

La razón de esto es que la concepción más tradicional del liderazgo incluye los principios de la toma de decisiones centralizada y un estricto control sobre la ejecución. Se alinea bien con los valores de Confucio de respetar las jerarquías y su materialización en el control y organización de las relaciones interpersonales. A medida que la situación económica china entra en territorio desconocido, puede que los líderes empresariales chinos tengan que explorar nuevos estilos de liderazgo que fomenten la integración de todos sus empleados, que les hagan sentir la empresa más suya. Estas formas de gestión conllevan la promesa de construir un terreno fértil para que los empleados adopten los valores de la empresa.

La transformación masiva de China en una economía de servicios dependerá finalmente de su fuerza laboral. Las necesidades de una economía manufacturera son distintas a las de una de servicios. Para abordar este reto, una de las grandes oportunidades para las empresas chinas consistirá en formar, educar e incentivar a sus plantillas de manera que tengan el deseo intrínseco de ser proactivas para crear valor a largo plazo para los clientes.