En 2007, los cinco principales fabricantes de móviles –Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson y LG– controlaban entre todos, el 90 % de los beneficios globales de la industria. Ese año, entró en escena el iPhone de Apple y empezó a devorar su cuota de mercado. Para el 2015, el iPhone generó por sí solo el 92 % de los beneficios mundiales en telefonía, mientras que ninguna de las empresas consolidadas del sector, excepto una, obtuvo beneficio alguno.

¿Cómo podemos explicar la rápida conquista del iPhone a la industria? ¿Cómo podemos explicar la caída en picado de sus competidores? Nokia y el resto disfrutaban de las ventajas estratégicas habituales que deberían haberles protegido: un producto claramente diferenciado, marcas de confianza, sistemas operativos líderes, procesos logísticos excelentes, una regulación favorable, presupuestos enormes de I+D y capacidad de actuar a gran escala. En general, estas empresas parecían estables, rentables y bien cimentadas.

El iPhone, desde luego, tenía un diseño innovador y prestaciones originales, pero en 2007, Apple era un actor débil que no representaba amenaza alguna y se encontraba rodeado por gorilas de 800 libras (unos 360 kilogramos). Tenía menos de un 4 % de la cuota del mercado en sistemas operativos para ordenadores y ninguna en absoluto en lo que a telefonía móvil se refiere.

Como explicaremos, Apple (junto al sistema operativo Android de Google) superó a las empresas ya consolidadas, al aprovechar el poder de las plataformas y las nuevas reglas estratégicas que implementaron. Los negocios basados en plataformas juntan a productores y consumidores para que se generen intercambios de gran valor. Sus principales activos son la información y la interacción. Ambos suponen el origen del valor que generan y su ventaja competitiva.

Al entender esto, Apple concibió el iPhone y su sistema operativo como mucho más que un producto o una puerta a otros servicios. Lo imaginó como una forma de poner en contacto a los desarrolladores de aplicaciones por un lado y a los usuarios de aplicaciones por otro, de forma que el intercambio crease valor para ambos. Ese valor también aumentó a medida que crecía el número de usuarios de cada lado. Esto, que se conoce como efecto de red o externalidad de red, es vital en las estrategias para plataformas. En enero de 2015, la App Store de Apple contaba con 1,4 millones de apps y había generado 25.000 millones de dólares (unos 23.255 millones de euros) para los desarrolladores.  

El éxito de Apple en el desarrollo de un negocio basado en plataformas, dentro de una empresa convencional de productos, contiene valiosas lecciones para compañías de todas las industrias. Las empresas que eviten desarrollar plataformas y no aprendan las nuevas reglas de estrategia serán incapaces de competir por mucho más tiempo.

De la producción a las plataformas

Las plataformas existen desde hace años. Los centros comerciales conectan a consumidores y comerciantes, los periódicos conectan a lectores y anunciantes. Lo que ha cambiado este siglo es que las tecnologías de la información han reducido enormemente la necesidad de contar con infraestructura y activos físicos. Estas tecnologías simplifican de una forma asombrosa el desarrollar y escalar plataformas que permiten ser usadas sin apenas incidencias, lo que refuerza los efectos de red, y mejora la capacidad de recopilar, analizar e intercambiar grandes cantidades de datos que aumentan el valor de la plataforma para uso de todos. No hay que mirar demasiado lejos para ver ejemplos de este tipo como Uber, Alibaba y Airbnb, cuyo espectacular crecimiento cambió por completo cada una de sus industrias.

Aunque las plataformas se presentan bajo muchas formas, todas tienen un ecosistema con la misma estructura básica y cuatro tipos de actores. Los propietarios de la plataforma controlan la propiedad intelectual y la dirección o gestión. Los proveedores actúan de interfaz con los usuarios. Los productores crean la oferta y los consumidores satisfacen su demanda a través de ella.  ​

Para entender cómo transforma la competencia el auge de las plataformas, tenemos que examinar en qué se diferencian de los negocios de producción, en los que los productos se fabricaban siguiendo un proceso ordenado y los cuales han dominado la industria durante décadas. Este tipo de negocios genera valor al controlar una serie de actividades lineales que es el modelo clásico de la cadena de valor. Los insumos de un lado de la cadena (por ejemplo, los materiales de diferentes proveedores) se someten a una serie de pasos que los transforman en el producto final, algo que vale más que la suma de sus partes. El negocio móvil de Apple es en esencia una cadena de valor, un proceso de fabricación. Pero al combinarlo con la App Store, el mercado on-line que conecta programadores de aplicaciones y usuarios de iPhone, se convierte en una plataforma.

El caso de Apple demuestra que las empresas no tienen por qué ser únicamente un negocio lineal o una plataforma, pueden ser las dos cosas. Aunque bastantes negocios de producción pura son todavía hoy altamente competitivos, la experiencia indica que cuando las plataformas entran en el mismo mercado ganan casi siempre. Por eso, algunos gigantes de la producción como Walmart, Nike, John Deere y GE se están apresurando a incorporar plataformas en sus modelos.

Este viraje desde la producción hacia los negocios de plataforma implica tres cambios clave:

1. Del control de recursos a la orquestación de recursos.

La visión de la competencia basada en los recursos disponibles estipula que una empresa adquiere ventaja frente a otras cuando controla los activos que son escasos y valiosos (y si son inimitables, mucho mejor). En un mundo protagonizado por la producción, estos recursos incluirían activos tangibles como minas e inmuebles, e intangibles como la propiedad intelectual. En un entorno de plataformas, los activos difíciles de copiar son, la comunidad y los recursos que sus miembros poseen y comparten en el mercado. En otras palabras, la red de productores y consumidores es el principal activo.

2. De optimización interna a interacción externa.

Las empresas de producción -aquellas que siguen un proceso lineal- organizan su plantilla y recursos para añadir valor al optimizar toda una cadena de actividades que va, desde la compra de materiales hasta la venta y la oferta de servicios relacionados. En cambio, las plataformas aportan valor al facilitar la interacción entre los productores externos y los consumidores. Gracias a esta visión hacia el exterior, muchas empresas se deshacen incluso de los costos variables de la producción. El foco se mueve, de dictar procesos cerrados a intentar persuadir a los participantes del mercado. Gobernar el ecosistema se convierte en una necesidad básica.

3. De centrarse en el valor del cliente a centrarse en el valor del ecosistema.

Los negocios con una cadena de valor lineal buscan maximizar la esperanza de vida del valor de los clientes individuales de sus procesos y servicios, que son el final de la cadena. Por el contrario, las plataformas buscan maximizar el valor total de un ecosistema que se expande de forma circular, iterativa e impulsado por la evaluación y valoración de sus propios usuarios. Lograrlo a veces requiere subvencionar un tipo de cliente a fin de atraer a otro.

Los tres cambios anteriores dejan claro que la competencia es más complicada y dinámica en un entorno dominado por las plataformas. Las cinco fuerzas para analizar la competencia descritas por Michael Porter (la amenaza de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre competidores) siguen siendo válidas. Sin embargo, en las plataformas, estas fuerzas se comportan de manera distinta y nuevos factores entran en juego. Para gestionarlos correctamente, los ejecutivos deben prestar atención a las interacciones dentro de la plataforma, el acceso de los participantes y los nuevos indicadores sobre su rendimiento.

"Cuando una plataforma entra en el mercado de una empresa de producción, la plataforma casi siempre gana."

 

Examinaremos lo anterior con más detalle, pero primero analizaremos los efectos de red o externalidades de red, la fuerza motora detrás de cualquier plataforma de éxito.

El poder de los efectos de red

El motor de la economía industrial era, y sigue siendo, las economías basadas en la oferta. Enormes costos fijos y bajos costos marginales significan que cuanto más logre vender una empresa respecto a sus rivales, mejor costo medio tendrá. Eso le permite entonces bajar los precios, lo que incrementa a su vez el volumen de ventas, y vuelve a permitir bajar los precios. Se trata de un círculo virtuoso retroalimentado que llega a crear monopolios. La economía de la oferta tiene como exponentes a reconocidas empresas como Carnegie Steel, Edison Electric (que después se convirtió en GE), Standard Oil de Rockefeller y muchos otros gigantes de la economía industrial.

En este tipo de economía, las empresas consiguen poder de mercado al controlar los recursos, aumentando de manera implacable la eficiencia y eludiendo o resolviendo cualquier reto provocado por alguna de las cinco fuerzas que menciona Porter. El objetivo de la estrategia es construir un foso alrededor del negocio que lo proteja de la competencia y sus canales hacia otras empresas.

La fuerza motriz detrás de la economía digital (también llamada a veces economía de internet), es la economía de escala que se genera basada en la demanda, conocida también como efecto de red. Los efectos o externalidades de red son aumentados por tecnologías que generan eficiencias en las redes sociales, la agregación de la demanda, el desarrollo de apps y otros fenómenos que ayudan a que crezcan las redes. En la economía de internet, las empresas que logren un volumen más alto que sus rivales (es decir, que atraigan más usuarios a la plataforma) ofrecen un valor medio más alto por transacción. La razón es que cuanto más grande sea una red, mejor será la correspondencia entre la oferta y la demanda y mejores serán los datos que se pueden utilizar para obtenerla. Una escala más grande genera más valor, lo que atrae entonces a más participantes y vuelve a generar más valor. Se trata de otro círculo virtuoso retroalimentado que desemboca en monopolios. Los efectos de red crearon Alibaba, la cual supone más del 75 % del comercio electrónico en China, Google, que representa el 82 % de los sistemas operativos para móviles y el 94 % de las búsquedas móviles y Facebook, la plataforma social líder del mundo.

El modelo de las cinco fuerzas que aborda Porter no tiene en cuenta los efectos de red y el valor que éstos generan. Considera las fuerzas externas como una "merma" para las empresas: usurpan parte de su valor y construyen barreras para protegerse de ellas. Sin embargo, en economías más basadas en la demanda, las fuerzas externas pueden ser “acumulativas” al añadir valor al negocio de la plataforma. El poder de los proveedores y los consumidores, considerado una amenaza en la economía basada en la oferta, puede verse como un activo para el negocio de plataforma. Entender cuándo y qué fuerzas externas pueden o añadir o restar valor en un ecosistema es fundamental para cualquier estrategia basada en las plataformas.

Cómo las plataformas cambian la estrategia

En un negocio lineal, las cinco fuerzas están relativamente definidas y estables. Si se es un fabricante de hormigón o una aerolínea, sus clientes y entorno competitivo se entienden bastante bien. Las fronteras que separan a sus proveedores, clientes y rivales están razonablemente claras. En negocios de plataforma, en cambio, esas fronteras pueden cambiar rápidamente.

Fuerzas dentro del ecosistema

Los participantes en una plataforma – consumidores, productores y proveedores– normalmente aportan el valor de un negocio o empresa. Pero pueden desertar si consideran que pueden satisfacer sus necesidades mejor en otra parte. Aún más preocupante es que pueden volverse en contra de la plataforma y empezar a competir directamente contra ella. Zynga comenzó como un desarrollador de juegos para Facebook, pero entonces intentó llevarse los jugadores a su propia plataforma. Amazon y Samsung, proveedores de dispositivos para Android, intentaron desarrollar sus propias versiones del sistema operativo a fin de llevarse sus clientes con ellos.

Los nuevos roles que pueden asumir los actores pueden sumar o restar. Los consumidores y productores pueden intercambiar sus roles de forma que añadan valor a la plataforma. Por ejemplo, un usuario puede utilizar los servicios de Uber hoy, y empezar a conducir para la empresa mañana, una viajera se puede alojar con Airbnb una noche, y convertirse en anfitriona a la noche siguiente. En cambio, los proveedores de una plataforma pueden volverse en contra de la plataforma, sobre todo si deciden competir con su propietario. Netflix, un proveedor en plataformas mantenidas por empresas de telecomunicaciones, tiene control sobre las interacciones de los consumidores gracias al contenido que ofrece, de forma que puede apropiarse del valor de los propietarios de la plataforma a la vez que se apoya en su infraestructura.

Como consecuencia, las empresas de plataforma han de promover siempre las actividades que permitan crecer gradualmente al negocio dentro sus ecosistemas a la vez que vigilan la actividad de los participantes que podría ser perjudicial. Es un reto de gestión complicado que analizaremos en más detalle más adelante.

Las fuerzas ejercidas por los ecosistemas

Los gestores de empresas de valor lineal pueden errar a la hora de prever la competencia con plataformas procedentes de industrias que no guardan una relación aparente con la suya. Sin embargo, las plataformas de éxito tienden a avanzar, con agresividad y sin apenas avisar, hacia nuevos terrenos o hacia lo que antes se consideraban industrias aisladas. Google se ha trasladado desde las búsquedas web hacia los mapas y la geolocalización, los sistemas operativos para móvil, la domótica, los coches autónomos y el reconocimiento de voz. Como resultado de tales cambios camaleónicos, una plataforma se puede transformar de repente en los rivales de una empresa establecida. Swatch sabe competir con Timex en relojes, pero ahora también necesita competir con Apple. Siemens sabe competir con Honeywell en termostatos, pero ahora se enfrenta al desafío del Nest de Google.

Las amenazas competitivas tienden a seguir uno de tres patrones. Según el primero, pueden venir de una plataforma de efectos de red establecida, que se aproveche para entrar en su industria, de su relación con los clientes del negocio consolidado. Los productos tienen prestaciones, las plataformas tienen comunidades y esas comunidades pueden aprovecharse. Dada la relación de Google con los consumidores, el valor que le proporcionan a su red y si interés en el internet de las cosas (IoT), Siemens podría haber previsto la entrada del gigante tecnológico en el mercado de la domótica (aunque no necesariamente a través de los termostatos). En el segundo patrón, una empresa de la competencia puede dirigirse hacia bases de clientes comunes, con una nueva oferta diferenciada que aproveche las externalidades de red. El desafío que han supuesto Airbnb y Uber para la industria hotelera y del taxi corresponden a esta categoría. El tercer patrón, en el que las plataformas recopilen el mismo tipo de datos que una empresa rival y vayan directamente a por ella, aún está emergiendo. Cuando un conjunto de datos es valioso pero varios actores controlan diferentes partes del mismo, puede producirse competencia entre campos que no se pensaba que competirían. Esto sucede en la atención médica donde los proveedores tradicionales, los productores de portables como Fitbit y las farmacias de venta al por menor como Walgreens están lanzando plataformas basadas en los datos médicos que poseen. Es previsible que compitan por el control de un conjunto de datos más amplio además de las relaciones con usuarios y clientes que esos datos implican.

Enfoque

Los gestores de un negocio basado en la producción lineal se centran en aumentar las ventas. Para ellos, los bienes y servicios finales entregados (y los ingresos y beneficios que generan) son las unidades de análisis. Para las plataformas, el foco se mueve hacia la interacción, a los intercambios de valor entre productores y consumidores dentro de la plataforma. La unidad de intercambio (digamos, la reproducción de un vídeo o el 'me gusta' de una actualización) puede ser tan pequeña que poco o ningún dinero cambia de manos. No obstante, el número de interacciones y el efecto de red asociado representan la fuente por excelencia de su ventaja competitiva.

En las plataformas, un objetivo estratégico importante es tener un diseño sólido y sencillo que atraiga a los usuarios deseados, fomente las interacciones adecuadas (llamadas interacciones centrales) y produzca efectos de red aún más potentes. En nuestra experiencia, los gestores suelen equivocarse al centrarse demasiado en el tipo de interacción errónea. Y la conclusión final, quizás contra toda intuición, y dada la importancia que damos a los efectos de red, es que normalmente resulta una buena decisión asegurar el valor añadido de la interacción en vez de centrarse en aumentar su cantidad.

La mayoría de las plataformas de éxito se lanzan con un único tipo de interacción que genera un gran valor, aunque, al principio, tenga un pequeño volumen. Entonces, la plataforma se dirige hacia mercados adyacentes o interacciones adyacentes, lo que aumenta tanto su valor como su volumen. Facebook, por ejemplo, se lanzó en un principio con un alcance muy reducido (conectar alumnos de la Universidad de Harvard en EEUU con otros alumnos de Harvard), después abrió la plataforma a todos los alumnos universitarios y finalmente a todas las personas. LinkedIn se lanzó como una red profesional y después entró en nuevos mercados nuevos con la búsqueda de candidatos, la publicación de contenidos y otros servicios.

Acceso y gestión

En una economía de producción lineal, la estrategia gira en torno a levantar barreras. Con las plataformas, y a pesar de que protegerse contra las amenazas sigue siendo clave, el enfoque de la estrategia se aproxima más a eliminar las barreras para la producción y el consumo a fin de maximizar la generación de valor. Para ello, los ejecutivos involucrados en negocios de plataforma necesitan tomar decisiones inteligentes sobre el acceso (quién puede unirse a la plataforma) y su gobierno o control (qué pueden hacer en la plataforma los consumidores, productores, proveedores e incluso los rivales).

Las plataformas constan de reglas y arquitectura. Sus propietarios deben decidir cómo de abiertas serán. Una arquitectura abierta permite que los actores que no sean propietarios den forma a las reglas que rigen los intercambios y recompensas en la plataforma. Al margen de quién defina las reglas, un sistema de recompensas justo es clave. Si los gestores de la plataforma abren la arquitectura, pero no comparten las recompensas, los participantes potenciales de la plataforma (como nuevos programadores de apps) tienen la capacidad de participar, pero ningún incentivo para ello. Si el equipo gestor de la plataforma opta por unas reglas y recompensas más abiertas, pero mantienen una arquitectura relativamente cerrada, los participantes potenciales pueden disponer de incentivos para participar, pero no la capacidad.

Estas opciones no son fijas, inamovibles. Las plataformas a menudo se lanzan con una arquitectura y una gestión bastante cerradas que después, a medida que se introducen nuevas interacciones y fuentes de valor, su rigidez se relaja. Pero cada plataforma debe incitar a los productores y consumidores a interactuar y compartir sus ideas y recursos. Una gestión eficaz inspirará, a los actores externos, a traer su propiedad intelectual a la plataforma. Así lo hizo Zynga al llevar FarmVille a Facebook. Eso no ocurrirá si los posibles actores en potencia temen que se les explote.

Algunas plataformas animan a los productores a generar ofertas de alto valor dentro de ellas a través de lo que se llama una política de “innovación sin permiso”. Permiten a los productores inventar cosas para la plataforma sin necesitar una aprobación externa, pero al mismo tiempo garantizan que los productores compartirán el valor que éstas generen. Rovio, por ejemplo, no necesitó permiso para crear Angry Birds con el sistema operativo iOS; podía confiar en que Apple no robaría su trabajo. El resultado fue un exitazo que generó un enorme valor para todos los participantes en la plataforma. Sin embargo, la plataforma de Google para móvil, Android, ha permitido que florezca aún más innovación al ser más abierta a nivel de proveedores. Esa decisión es una de las razones por las que la capitalización de mercado de Google superó a la de Apple a principios de 2016 (al igual que lo hizo la de Microsoft durante la década de 1980).

Sin embargo, un acceso ilimitado también puede destruir parte del valor de la plataforma al provocar "ruido". Un mal comportamiento y el exceso o la mala calidad de los contenidos, puede llegar a impedir la interacción. Una empresa que se topó con este problema fue Chatroulette, que ponía en contacto a personas de todo el mundo de forma aleatoria en chats on-line. La página creció de forma exponencial hasta que el "ruido" precipitó su abrupto colapso. Abierta por completo en un principio –no tenía ninguna regla de acceso en absoluto–, pronto se enfrentó al problema de "el hombre desnudo y peludo", como bien indica la frase. Los usuarios "vestidos" se espantaron y abandonaron la plataforma en estampida. Chatroulette reaccionó y redujo la apertura de su plataforma a través de diferentes filtros de registro.

"En 2016, los mercados de capital privado le dieron una valoración más alta a Uber que a General Motors."

 

La mayoría de las plataformas de éxito gestionan su apertura a fin de maximizar los efectos de red positivos. Airbnb y Uber califican y aseguran a sus anfitriones y conductores, Twitter y Facebook proporcionan herramientas a sus usuarios para impedir el acoso, y la App Store de Apple y la tienda Google Play filtran las aplicaciones de baja calidad.

Métricas.

Hace mucho que los responsables de empresas basadas en una cadena de valor lineal se centran en un grupo reducido de métricas que reflejan el estado de sus negocios. Por ejemplo, una empresa con ese modelo crece al optimizar sus procesos y reducir los cuellos de botella. Un indicador estándar –la rotación del inventario- monitoriza el flujo de productos y servicios. Si se da salida a suficientes bienes y se aumentan los márgenes de forma adecuada, también se obtendrá una tasa de retorno razonable.

Sin embargo, cuando un negocio de esta clase lanza una plataforma, las cifras a supervisar cambian. Monitorizar e impulsar el rendimiento de las interacciones centrales se convierte en un aspecto fundamental. Aquí detallamos los nueve indicadores que los gestores deben vigilar:

Interacciones fracasadas. Si un pasajero abre la app de Lyft y ve "no hay ningún coche disponible", la plataforma ya ha fracasado en su función de asociar una demanda con una oferta. Fracasos como estos disminuyen directamente los efectos de red. En más de una ocasión, los pasajeros que vean este mensaje dejarán de utilizar Lyft. Eso a su vez puede provocar que algunos conductores abandonen Lyft, lo que también reducirá el número de viajes disponibles. Los bucles de retroalimentación pueden reforzar, pero también debilitar, una plataforma.

Participación y compromiso. Las plataformas con buena salud rastrean la participación de los miembros del ecosistema con capacidad de mejorar los efectos de red a través de acciones como compartir contenidos o visitas recurrentes. Facebook, por ejemplo, vigila la ratio de usuarios diarios y mensuales para medir la eficacia de sus iniciativas y así aumentar la participación.

Coincidencia de calidad. Una mala correspondencia entre las necesidades de los usuarios y de los productores debilita los efectos de red. Google monitoriza continuamente los clics y el contenido consultado por sus usuarios, a fin de afinar los resultados de sus búsquedas.

Efectos de red negativos. Las plataformas mal gestionadas a menudo sufren otro tipo de problemas que provocan círculos viciosos negativos que reducen su valor. Por ejemplo, la congestión causada por un crecimiento ilimitado de la red puede desalentar la participación. Así sucede también con los comportamientos negativos como constató Chatroulette. Los gestores necesitan identificar los efectos negativos de red y utilizar sus herramientas de gestión para frenarlos, por ejemplo, al reducir los permisos o expulsar a los usuarios problemáticos.

Por último, las plataformas tienen que entender el valor económico de sus comunidades y efectos de red. En 2016, los mercados de capital de inversión valoraron más alto a Uber, una empresa basada en la economía de la demanda y fundada en 2009, que a General Motors, una empresa apoyada en la economía de la oferta fundada en 1908. Está claro que los inversores de Uber miraban más allá de los indicadores y métricas tradicionales al calcular el valor y potencial de la empresa. Es un claro indicador de que las reglas han cambiado.

Puesto que las plataformas requieren un nuevo enfoque para la estrategia, también exigen nuevas formas de liderazgo. El tipo de habilidades que sirven para controlar los recursos simplemente no sirven para para trabajar con ecosistemas externos.

Mientras que las plataformas puras se lanzan con una orientación hacia el exterior, las empresas tradicionales de producción necesitan desarrollar nuevas competencias básicas –y una nueva mentalidad– para el diseño, la gestión y la expansión ágil de plataformas creadas a partir de sus negocios anteriores. La capacidad de dar este salto explica por qué algunos líderes empresariales convencionales con expedientes brillantes flaquean en plataformas. El magnate de los medios de comunicación Rupert Murdoch compró la red social Myspace y la gestionó de la misma manera que podría haber dirigido un periódico: de arriba abajo, con burocracia y un mayor interés por controlar los procesos internos que por fomentar el ecosistema y generar valor para los participantes. Con el tiempo, la comunidad de MySpace se disgregó y la plataforma se derrumbó.

No haberse preocupado por realizar la transición hacia un nuevo enfoque explica la precariedad en la que se encuentran los negocios convencionales, desde hoteles, proveedores médicos hasta taxis. Para las empresas basadas en la producción, su destino ya está escrito: aprender las nuevas reglas de estrategia para un entorno de plataformas, o empezar a planear su despedida.


Las redes invierten la empresa

Las empresas basadas en la producción llevan mucho tiempo subcontratando sus funciones internas. Hoy, las empresas llevan ese enfoque aún más lejos y se desplazan hacia la orquestación de redes externas que pueden complementar o reemplazar totalmente los procesos que antes eran internos.

Esta forma de inversión amplía la subcontratación. Mientras que las empresas antes facilitaban especificaciones de diseño a un proveedor conocido, ahora se aprovechan de ideas que ni se les habían ocurrido y que son de terceros a los que ni conocen. Las empresas se están reconfigurando a medida que las actividades y procesos de generación de valor avanzan más allá de su control directo y sus fronteras organizativas.

La función del marketing ya no es solo crear mensajes de forma interna para el público externo. Ahora incluye también la creación y difusión de mensajes por los propios consumidores. Los profesionales del marketing sobre destinos turísticos invitan a los consumidores a enviar vídeos de sus viajes y compartirlos en redes sociales. El minorista de gafas on-line, Warby Parker, anima a los clientes a publicar fotos de sí mismos con diferentes modelos y pedir a sus amigos que les ayuden a elegir. Los consumidores consiguen gafas más favorecedoras, y Warby Parker consigue una exposición viral.

La función de la tecnología de la información, que históricamente se ha centrado en gestionar los sistemas informáticos internos, apoya cada vez más las redes sociales y las comunidades externas. Threadless, un fabricante de camisetas, coordina la comunicación no solo entre la empresa y sus clientes, sino también entre ellos, quienes colaboran en el desarrollo de mejores diseños de producto. 

Los equipos de recursos humanos de las empresas aprovechan cada vez más la lo que aportan las redes para aumentar el talento interno. El gigante de software para empresas SAP ha abierto el sistema interno en el que sus desarrolladores intercambian problemas y soluciones con el ecosistema exterior, con desarrolladores tanto de sus propios socios comerciales como con los clientes de éstos. El intercambio de información en esta red ha mejorado el desarrollo de producto y la productividad, además de reducir los costes del servicio de apoyo técnico.

El trabajo financiero, que históricamente ha registrado sus actividades en cuentas privadas internas, ahora registra algunas transacciones de manera externa en libros de contabilidad públicos o distribuidos. Organizaciones como IBM, Intel y JPMorgan están adoptando tecnologías de Blockchain que permiten que los registros se compartan de manera segura y verificada por cualquiera que tenga permisos. Los participantes pueden inspeccionar de todo, desde cuentas agregadas hasta transacciones individuales. Esto permite a las empresas colaborar abiertamente con el cumplimiento de los principios de contabilidad o buscar opiniones sobre su gestión financiera en una amplia red externa. Abrir los libros de contabilidad de esta manera aprovecha el conocimiento de las personas y denota fiabilidad.

Las funciones de operaciones y logística enfatizaban tradicionalmente en la gestión de un inventario disponible "justo a tiempo". Cada vez más, esa función está siendo sustituida por la gestión de "ni siquiera mis inventarios", ya se trate de salas, apps u otros activos de la propiedad de los participantes de la red. De hecho, si Marriot, YellowCab y NBC hubiesen añadido plataformas a sus cadenas de valor de producción, puede que nunca hubieran nacido Airbnb, Uber y YouTube.


Aprovechar los efectos colaterales

Los efectos secundarios positivos o externalidades, también conocidos en algún ámbito como efecto ´spillover´, ayudan a las plataformas a aumentar con rapidez el volumen de interacciones. Las compras de libros dentro de una plataforma, por ejemplo, generan recomendaciones de libros que a su vez añaden valor para los otros participantes de la plataforma, que a su vez compran más libros. Esta dinámica se aprovecha del hecho de que los efectos de red a menudo son más fuertes entre interacciones del mismo tipo (la venta de libros) que entre interacciones no relacionadas (la recogida de paquetes y trabajos de jardinería en ciudades distintas a través de la plataforma de trabajo puntual TaskRabbit).

Tome como ejemplo los viajes con conductor. Por sí solo, un viaje individual de Uber tiene un alto valor tanto para el pasajero como para el conductor; se trata de una interacción central deseable. A medida que aumenta el número de usuarios de la plataforma, también aumenta el valor que ofrece Uber a un lado y otro del mercado: se vuelve más fácil encontrar conductores y más fácil encontrar pasajeros. El desbordamiento de la plataforma aumenta aún más el valor de Uber: los datos sobre las interacciones con conductores –las calificaciones del conductor y el viaje– incrementan el valor de la plataforma para otros usuarios. Del mismo modo, los datos sobre lo bien que un trayecto se ajustó a las necesidades de un pasajero ayudan a determinar una tarificación óptima en toda la plataforma, otra externalidad positiva destacada.

Una versión de este artículo apareció en la edición de abril 2016 (pp.54–60, 62) de Harvard Business Review.

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