A. RUIZ VILLAR, CASA DESESTRUCTURADA I (DETAIL), 2016, ACRYLIC, PENCIL, TAPE, AND SPRAY PAINT ON WOOD

Durante los últimos 30 años, la "destrucción creativa" ha sido una fuente de fascinación en las escuelas de negocios de primer nivel y en revistas como esta. El interés casi obsesivo en este tema no es sorprendente, ya que la lista interminable de amenazas transformadoras está siempre cambiando. Actualmente, esta lista incluye el internet de las cosas, la impresión en 3-D, la informática en la nube, la medicina personalizada, la energía alternativa y la realidad virtual.

Nuestra comprensión de los cambios que afectan a las empresas, industrias y sectores ha mejorado profundamente en los últimos 20 años: sabemos mucho más sobre cómo identificar esos cambios y qué peligros representan para las empresas establecidas. Pero el momento del cambio tecnológico sigue siendo un misterio. A pesar de que algunas tecnologías y empresas parecen despegar de la noche a la mañana (como los viajes compartidos y Uber o las redes sociales y Twitter), otras tardan décadas en desarrollarse (como la TV de alta definición o la informática en la nube). Esto crea un problema para las empresas y sus gerentes ya que, a pesar de que nos hemos vuelto capaces de determinar si una nueva innovación representa una amenaza, tenemos herramientas muy pobres para saber cuándo ocurrirá tal transición.

Uno de los mayores temores es no estar listo a tiempo y perder la oportunidad de ser parte de la revolución (tenga en cuenta la cadena de videoclubs Blockbuster, que falló porque ignoró el cambio del alquiler de vídeos, al servicio de vídeos bajo demanda). También está el miedo a la probabilidad que existe de estar listo demasiado pronto y agotar los recursos antes de que comience la revolución (piense en cualquier empresa puntocom que murió en el colapso tecnológico de 2001, solo para ver sus ideas renacer más tarde como una empresa rentable de la web 2.0). Este miedo a actuar prematuramente se aplica tanto a los propietarios establecidos que se ven amenazados por un cambio disruptivo como a las empresas innovadoras que llevan la bandera de la revolución.

Para comprender por qué algunas nuevas tecnologías suplantan rápidamente a sus predecesoras, mientras que otras solo se adoptan de forma gradual, tenemos que pensar en dos cosas de manera diferente. Primero, debemos mirar no solo a la tecnología en sí, sino también al ecosistema más amplio que la respalda. En segundo lugar, debemos entender que la competencia puede tener lugar entre el ecosistema nuevo y el viejo, en lugar de entre las tecnologías en sí mismas. Esta perspectiva puede ayudar a los gerentes a predecir mejor el momento de las transiciones, elaborar estrategias más coherentes para priorizar las amenazas y oportunidades y finalmente, a tomar decisiones más acertadas sobre cuándo y dónde asignar los recursos de la organización.

Es tan bueno como su ecosistema

Tanto las iniciativas establecidas como las disruptivas dependen de una serie de elementos complementarios –tecnologías, servicios, estándares y regulaciones– para cumplir con sus propuestas de valor. La fuerza y ​​la madurez de los elementos que componen el ecosistema juegan un papel clave en el éxito de las nuevas tecnologías y la continua relevancia de las antiguas.

El ecosistema de la nueva tecnología

Al evaluar el potencial de una tecnología emergente, la principal preocupación es si podrá satisfacer las necesidades del cliente y ofrecer valor de una mejor forma. Para responder a esta pregunta, los inversores y ejecutivos tienden a profundizar en detalle. ¿Cuánto desarrollo adicional se requerirá antes de que la tecnología esté lista para el horario de máxima audiencia comercial? ¿Cómo será su economía de producción? ¿Tendrá un precio competitivo?

Si las respuestas sugieren que la nueva tecnología realmente puede cumplir su promesa, la expectativa natural es que se apoderará del mercado. De manera crucial, sin embargo, esta expectativa se mantendrá solo si la dependencia de la nueva tecnología con respecto a otras innovaciones es baja. Por ejemplo, una nueva tecnología para bombillas que se puede conectar a un casquillo existente puede ofrecer el rendimiento que prometió desde el primer momento. En tales casos, cuando la propuesta de valor no depende de factores externos, la gran ejecución del producto se traduce en grandes resultados.

Sin embargo, muchas tecnologías no entran en este molde de conectar y encender. Por el contrario, su capacidad para crear valor depende del desarrollo y el despliegue comercial de otras partes fundamentales del ecosistema. Como ejemplo tenemos la televisión de alta definición (HDTV, por sus siglas en inglés), que no pudo ganar popularidad hasta que las cámaras de alta definición, los nuevos estándares de difusión y los procesos de producción y postproducción actualizados también estuvieron disponibles comercialmente. Hasta que todo el ecosistema estuvo listo, la revolución tecnológica prometida por la HDTV se retrasó, sin importar cuán grande era su potencial para mejorar la experiencia visual. Para los pioneros que desarrollaron la tecnología HDTV en la década de 1980, tener razón acerca de esta visión no fue cómodo durante los 30 años que tardó en emerger el resto del ecosistema.

Una bombilla mejorada y una HDTV dependen de los ecosistemas de elementos complementarios. La diferencia es que la bombilla se conecta a un ecosistema existente (redes de generación y distribución de energía establecidas y a hogares cableados), mientras que la televisión requiere el desarrollo exitoso de co-innovaciones. Las mejoras en la bombilla crearán valor inmediato para los clientes, pero la capacidad de la TV de crear valor está limitada por la disponibilidad y el progreso de otros elementos en su ecosistema.

El ecosistema de la vieja tecnología

Por definición, las tecnologías exitosas y establecidas han superado sus desafíos emergentes y están integradas en ecosistemas exitosos y establecidos. Mientras que las nuevas tecnologías pueden ser retenidas por sus ecosistemas, las tecnologías existentes pueden acelerarse mediante mejoras, incluso en ausencia de progreso en la misma tecnología central. Por ejemplo, aunque la tecnología básica detrás de los códigos de barras no ha cambiado en décadas, su utilidad mejora cada año a medida que la infraestructura de la tecnología de la información (IT) que le da soporte, permite extraer cada vez más información. Por lo tanto, en la década de 1980, los códigos de barras permitieron que los precios se escanearan automáticamente en las cajas registradoras. En la década de 1990, la agregación de los datos del código de barras de las transacciones diarias o semanales proporcionó información sobre el inventario general. En la era moderna, los datos de códigos de barras se utilizan para la gestión de inventarios en tiempo real y la reposición de la cadena de suministros. Del mismo modo, las mejoras en la tecnología DSL (línea de abonado digital) extendieron la vida de las líneas telefónicas de cobre, que ahora pueden ofrecer velocidades de descarga de 15 megabytes por segundo, haciendo que los servicios de cobre sean competitivos entre las redes de cable y fibra más nuevas.

La guerra entre ecosistemas

Cuando una nueva tecnología no es una simple sustitución del sistema de conectar y encender –cuando requiere desarrollos significativos en el ecosistema para que pueda ser útil– entonces comienza una carrera entre los ecosistemas de la nueva y la vieja tecnología.

¿Qué determina quién gana? Para la nueva tecnología, el factor clave es la rapidez con que su ecosistema se desarrolla lo suficiente para que los usuarios se den cuenta del potencial de la tecnología. Por ejemplo, en el caso de las aplicaciones basadas en la nube y el almacenamiento, el éxito no solo dependía de cómo administrar los datos en series de servidores, sino también de garantizar el rendimiento satisfactorio de los complementos fundamentales, como la banda ancha y la seguridad online. Para la tecnología anterior, lo importante era la forma en la que podía aumentar su competitividad mediante la mejora en el ecosistema establecido. En el caso de los sistemas de almacenamiento de escritorio (la tecnología que sería reemplazada por las aplicaciones basadas en la nube), las oportunidades de extensión han incluido históricamente interfaces más rápidas y componentes más fuertes. A medida que estas oportunidades se agoten, podemos esperar que la sustitución se acelere.

Por lo tanto, el ritmo de la sustitución está determinado por la velocidad a la que el ecosistema de la nueva tecnología puede superar sus desafíos de aparición en relación con la velocidad a la que el ecosistema de la vieja tecnología puede explotar sus oportunidades de extensión. Para considerar la interacción entre estas fuerzas, hemos desarrollado un marco para ayudar a los gerentes a evaluar la rapidez con la que se producen los cambios disruptivos en su industria. Hay cuatro escenarios posibles: la destrucción creativa, la fuerte resistencia, la coexistencia sólida y la ilusión de la resistencia.

 

 

La destrucción creativa

Cuando el desafío para la nueva tecnología de emerger en el ecosistema es bajo y la oportunidad de extensión del ecosistema para la tecnología anterior también es baja (cuadrante 1 del gráfico), se puede esperar que la nueva tecnología alcance el dominio del mercado en corto plazo (ver el vídeo How Fast Does New Technology Replace the Old?). La capacidad de la nueva tecnología para crear valor no se ve obstaculizada por los cuellos de botella en otras partes del ecosistema y ​​la tecnología anterior tiene un potencial limitado para mejorar su respuesta a la amenaza. Este gráfico se alinea con el concepto de la destrucción creativa, que se basa en la idea de que un recién llegado innovador puede causar rápidamente la desaparición de competidores establecidos. Si bien la tecnología anterior puede continuar ofreciendo servicios durante mucho tiempo (consulte Retiro audaz: una nueva estrategia para las viejas tecnologías, por Ron Adner y Daniel C. Snow, HBR, marzo de 2010), la mayor parte del mercado la abandonará con relativa rapidez a favor de la nueva tecnología. Como ejemplo, considere la rápida sustitución de las impresoras matriciales por las impresoras de inyección de tinta.

La fuerte resistencia

Cuando se revierte el equilibrio, cuando el ecosistema de la tecnología nueva enfrenta serios desafíos para emerger y el ecosistema de la vieja tecnología tiene grandes oportunidades para mejorar (cuadrante 4), el ritmo de la sustitución será muy lento. Se puede esperar que la tecnología antigua mantenga una posición de liderazgo próspera durante un período prolongado. Este cuadrante es más consistente con las tecnologías que parecen revolucionarias cuando son promocionadas por primera vez, pero parecen sobrevaloradas en retrospectiva.

Los códigos de barras y los chips de identificación por radiofrecuencia (RFID) proporcionan un buen ejemplo. Los chips RFID mantienen la promesa de almacenar muchos más datos que los códigos de barras, pero su adopción se ha retrasado debido a la lenta implementación de la infraestructura de IT adecuada y los estándares industriales no uniformes. Mientras tanto, las mejoras de IT han ampliado la usabilidad de los datos del código de barras, como ya hemos discutido, relegando los RFID a aplicaciones específicas y manteniendo a raya la revolución de los RFID durante las últimas dos décadas. Es posible que los chips RFID finalmente superen sus desafíos y que las oportunidades de extensión del ecosistema se frenen para los códigos de barras. Si esto sucede, la dinámica cambiará del cuadrante 4 a otro cuadrante, y el ritmo de la sustitución se acelerará. Pero eso será un pequeño consuelo para las empresas e inversores que se comprometieron con la tecnología RFID hace décadas. El coste de oportunidad de esperar a que el resto del sistema se ponga al día puede significar que estar en el lugar correcto 10 años antes es más costoso que perder la revolución por completo.

Cuando la sustitución es lenta, también hay implicaciones para los niveles de rendimiento requeridos de la nueva tecnología. Cada vez que las mejoras de IT hacen que los códigos de barras sean más útiles, por ejemplo, se aumenta el umbral de calidad para la tecnología RFID. Por lo tanto, las expectativas de rendimiento para la innovación siguen aumentando, incluso cuando su amplia adopción se ve frenada por el estado subdesarrollado de su ecosistema.

La coexistencia sólida

Cuando el desafío de emerger del ecosistema para la nueva tecnología es bajo y la oportunidad de extensión del ecosistema para la tecnología anterior es alta (cuadrante 2), la competencia será fuerte. La nueva tecnología hará incursiones en el mercado, pero las mejoras en el ecosistema de la vieja tecnología permitirán al operador tradicional defender su cuota de mercado. Habrá un período prolongado de convivencia. Aunque es poco probable que las oportunidades de extensión reviertan el aumento de la nueva tecnología, sí es probable que retrasen materialmente su dominio.

Un ejemplo a modo de información es la competencia entre los motores de automóviles híbridos (gas-eléctrico) y los motores tradicionales de combustión interna. A diferencia de los motores totalmente eléctricos, que necesitan una red de estaciones de carga, los híbridos no se vieron frenados por los desafíos de emerger del ecosistema. Al mismo tiempo, sin embargo, los motores de gas tradicionales se han vuelto más eficientes en cuanto a combustible, y el ecosistema de la tecnología tradicional también ha mejorado, ya que los motores de gas se han integrado mejor con otros elementos del vehículo, como los sistemas de calefacción y refrigeración.

Un período de coexistencia sólida puede ser bastante atractivo desde la perspectiva del consumidor. El rendimiento de ambos ecosistemas está mejorando, y cuanto mejor sea el ecosistema de la tecnología antigua, mayor será la barra de rendimiento para el ecosistema de la nueva tecnología.

La ilusión de la resiliencia

Cuando el desafío de emerger en el ecosistema es alto para la nueva tecnología y la oportunidad de extensión del ecosistema es baja para la tecnología anterior (cuadrante 3), no cambiará mucho hasta que se resuelva este desafío, pero entonces la sustitución será rápida. Los ejemplos aquí son la televisión HDTV versus las tradicionales, los libros electrónicos versus los libros impresos. Ambas revoluciones se retrasaron, no por los avances en el ecosistema de la vieja tecnología, sino por los desafíos de la nueva tecnología de emerger en los ecosistemas.

En los escenarios de este cuadrante, un análisis de la industria probablemente mostrará que la tecnología anterior mantiene una gran cuota de mercado, pero el crecimiento se ha estancado. Debido a que se espera una rápida inversión de la participación del mercado una vez que la nueva tecnología cumpla con su potencial de creación de valor, el predominio de la tecnología anterior será frágil. Esta se mantendrá, no por el progreso continuo de la tecnología anterior, sino por los contratiempos para el nuevo competidor.

Implicaciones para la acción

Una vez que comprende que, en la carrera por el dominio, los ecosistemas son tan importantes como las tecnologías, será mejor que piense cuán rápido se va a producir el cambio y, a la vez, decida qué nivel de rendimiento debe alcanzar. Consideraremos cómo abordar estas cuestiones, pero primero repasemos algunas verdades generales que surgen desde esta perspectiva.

  • Si su empresa está introduciendo una innovación potencialmente transformadora, el valor total no se alcanzará hasta que se hayan resuelto todos los cuellos de botella en el ecosistema. Puede ser útil centrarse un poco menos en perfeccionar la tecnología y un poco más en resolver los problemas más urgentes del ecosistema.
  • Si usted es una empresa establecida en peligro, vale la pena analizar no solo la tecnología emergente en sí, sino también el ecosistema que la respalda. Cuanto mayor sea para la nueva tecnología el desafío de emerger en el ecosistema, más tiempo tendrá para fortalecer su propio desempeño.
  • Fortalecer el desempeño establecido puede significar mejorar la tecnología anterior, pero también puede significar mejorar aspectos del ecosistema que la respalda.
  • Cada vez que el rendimiento de la tecnología anterior mejora, el umbral de rendimiento para la nueva tecnología aumenta.

Con esa visión general en mente, veamos cómo usar este sistema para analizar su propia estrategia tecnológica. Recomendamos tener conversaciones ejecutivas centradas en dos preguntas: ¿en qué cuadrante se encuentra nuestra industria? y ¿cuáles son las implicaciones para nuestra asignación de recursos y otras opciones estratégicas?

¿En qué cuadrante estamos?

Sin el beneficio de la retrospectiva, su respuesta a esta pregunta es claramente una cuestión de juicio. Algunas personas señalarían a los vehículos eléctricos en 2016 y dirían que todavía están atrapados en el cuadrante 4 (donde los hemos colocado en nuestro gráfico), señalando que la infraestructura de carga y el rendimiento de la batería son insuficientes para la adopción general. Otras personas ubicarían a los vehículos eléctricos en la cúspide del cuadrante 2, afirmando que la aceptación está creciendo y que las mejores baterías hacen posible conducir distancias más largas antes de recargarlas. Y otros colocarían a los vehículos eléctricos en el cuadrante 2, argumentando que el éxito de Tesla al vender sus vehículos y llenar sus listas de espera es una señal segura de que el potencial comercial ya no está limitado.

El siguiente punto, ¿Cuán grande es la amenaza de la nueva tecnología? sugiere cuestiones para pensar mientras se debate en qué cuadrante se encuentra usted. Algunas preguntas pertenecen a la nueva tecnología y otras a la antigua, pero querrá considerarlas todas, independientemente de si es una empresa consolidada o una start-up. No espere que todos los miembros individuales del equipo acuerden las respuestas a estas preguntas. Es precisamente al pasar por el proceso de articulación de diferentes puntos de vista, que los equipos pueden aprovechar al máximo sus ideas colectivas.

¿Cuáles son las implicaciones para la asignación de recursos y otras opciones estratégicas?

Cada cuadrante en el gráfico conlleva diferentes implicaciones para las decisiones de asignación de recursos. Y dado que los mercados no se transforman a la vez, el cuadrante también sugiere posibles formas de posicionarse durante la transición.

En el cuadrante 1 (la destrucción creativa), con la vieja tecnología estancada y la nueva tecnología sin obstáculos, los innovadores deberían invertir en la nueva tecnología. Las empresas consolidadas deben seguir las prescripciones que les son familiares para adoptar el cambio y resistir los vientos de la destrucción creativa. Parte de eso incluye buscar nichos donde puedan sobrevivir a largo plazo con la tecnología anterior. Por ejemplo, los localizadores, o buscas, fueron reemplazados en gran parte por los móviles, pero aún son utilizados por proveedores de servicios de emergencia.

En el cuadrante 2 (la coexistencia sólida), las empresas establecidas pueden continuar invirtiendo en la tecnología anterior e invertir en mejoras para el ecosistema, sabiendo que las tecnologías nueva y antigua coexistirán durante un período prolongado. Como en el cuadrante 1, también deberían buscar, a largo plazo, nichos para la antigua tecnología, pero no hay tanta prisa para hacerlo. Los innovadores de la nueva tecnología deberían avanzar a toda velocidad para perfeccionarla junto con sus complementos. Eso incluye probar y refinar la oferta con los primeros usuarios y los segmentos que son potencialmente receptivos.

En el cuadrante 3 (la ilusión de la resistencia), los líderes de la nueva tecnología deberían dirigir los recursos hacia la resolución de sus desafíos eco-sistémicos y desarrollar elementos complementarios, y resistir la el exceso de priorizar el desarrollo posterior de la tecnología misma. Cuando el cuello de botella para la adopción es el ecosistema, y no la tecnología, empujar el progreso tecnológico es empujar la palanca equivocada. Las empresas establecidas, por su parte, deben protegerse contra la falsa suposición de que están manteniendo su posición en el mercado debido a los méritos de su propia tecnología. Como lo atestiguan los editores de los mapas de carreteras, este es probablemente un momento para cosechar y hacer solo mejoras incrementales, con miras al ocaso; no es el momento de redoblar los esfuerzos de innovación en la tecnología anterior.

Finalmente, en el cuadrante 4 (la fuerte resistencia), las empresas establecidas deben invertir de forma activa en actualizar sus ofertas y elevar el nivel que los competidores deben superar. Obviamente, los innovadores de la nueva tecnología deberían tener una visión clara sobre cómo trabajar para resolver las limitaciones de los ecosistemas que enfrentan. Pero al mismo tiempo deben reconocer que el umbral de rendimiento para su tecnología central está aumentando. Eso requiere tanto un nivel significativo de inversión en recursos, como una considerable paciencia con respecto a los rendimientos de la inversión. No es probable que los innovadores transformen el sector en el futuro previsible y, por lo tanto, querrán pensar en la economía de servir a los clientes con los que pueden tener éxito.

Una nota final sobre la dinámica del cambio. Todo innovador quiere terminar en el cuadrante 1 para poder jugar el clásico juego de la destrucción creativa. Pero hay diferentes caminos para llegar allí. Una hipótesis que predice un camino de transición del 4 al 3 al 1 es una apuesta a la extenuación de la tecnología anterior. Para un innovador, eso significaría centrarse en alinear el ecosistema de la nueva tecnología sin preocuparse mucho por extender una ventaja de rendimiento. En contraste, un camino predicho del 4 al 2 al 1 significaría competir contra un ecosistema de tecnología predominante que está mejorando. Aquí el innovador necesita elevar continuamente su desempeño, mientras perfecciona el ecosistema al mismo tiempo.

Conclusión

Son pocas las empresas modernas que no se ven afectadas por la urgencia de la innovación. Pero cuando se trata de elaborar una estrategia para una revolución, la cuestión de "si hacerlo" a menudo ahoga la pregunta de "cuándo". Desafortunadamente, hacer lo correcto en lo primero, pero no lo segundo puede ser devastador. El síndrome de la "tecnología correcta en el tiempo equivocado" es una pesadilla para cualquier empresa innovadora. Un análisis más detallado de los contextos que habilitan las tecnologías rivales (¿el nuevo ecosistema está listo para desarrollarse? ¿El viejo ecosistema todavía tiene potencial de mejora?) arroja más luz sobre la cuestión del tiempo. Y una mejor sincronización, a su vez, mejorará la eficiencia y la efectividad de los esfuerzos de innovación que son tan importantes para la supervivencia y el éxito.

Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre de 2016 (pp.60-67) de Harvard Business Review.

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