Resultaría difícil escoger dos palabras que sean menos descriptivas de la vida dentro de una gran organización que "lean" (magro en inglés) y "start-up".

Y aun así la metodología lean startup, nacida en Silicon Valley (EEUU) como una forma de que las empresas emergentes con pocos recursos se alinearan con las necesidades de los clientes, ha ganado cada vez más impulso dentro de grandes compañías como General Electric, Alaska Airlines, Telefónica, 3M y W.L. Gore. Cuando mi publicación, Innovation Leader, encuestó a 165 ejecutivos que trabajan en puestos de I+D, estrategia y desarrollo de nuevos productos en grandes empresas cotizadas en bolsa, encontramos que el 82% afirmaron haber implantado ya algunos elementos del enfoque lean startup.

Resulta que muchos aspectos del método lean, como enseñar los primeros prototipos a los clientes antes de invertir grandes cantidades de tiempo y dinero y mejorarlos a partir de la reacción de los clientes y sus datos, tienen un gran atractivo para las empresas grandes. Es una metodología ágil en organizaciones en las que reuniones interminables y numerosos 'visto bueno' de los directivos suelen ralentizar la innovación.

El ejecutivo de Intuit, la empresa de software que produce Quicken y TurboTax, Bennet Blank lo explicó de esta manera: "Si nos remontamos cinco años atrás, el problema era que llevaba demasiado tiempo y dinero lanzar ideas nuevas. No nos satisfacía el número de ideas que se producían dentro del mercado... Gastábamos mucho tiempo en la planificación y el análisis, en lugar de probar las ideas con nuestros clientes".

Lean startup, popularizado por escritores y emprendedores como Eric Ries y Steve Blank, puede proporcionar enormes beneficios a grandes empresas. Pero también puede estamparse contra dos muros de ladrillo con los que una start-up de verdad –esa mítica pareja de cofundadores que trabajan desde la mesa de su cocina– jamás tendría que lidiar.

Ventajas para las empresas de adoptar un método lean_Harvard Business Review en español

Primero, los beneficios o ventajas. Los cinco beneficios del enfoque lean mencionados con mayor frecuencia por los ejecutivos encuestados y de un gran número de industrias fueron:

  1. Tomar decisiones a partir de pruebas y datos, y no del instinto de los ejecutivos.
  2. Un ciclo más rápido para el desarrollo de ideas.
  3. Reacciones y valoraciones de mayor calidad por parte de los clientes y otros partes interesadas porque a menudo se les pregunta únicamente por comprar algo, en lugar de generar ideas dentro del grupo.
  4. "Salir" más de la oficina para hablar, observar e interactuar más tanto con clientes como con accionistas reales.
  5. Mayor flexibilidad para modificar las ideas a medida que avanzan desde el concepto inicial, pasan por el producto viable mínimo y terminan en el producto final.

La vicepresidenta de General Electric, Beth Comstock, comentó el problema de la rapidez y las peticiones continuas de los clientes en una entrevista de 2014. "Trabajamos en tecnologías industriales altamente complejas, pero el objetivo también ha de ser el progreso, no sólo la perfección", dijo. "Lean startup nos ha recordado que hay cosas que se pueden presentar rápidamente a los clientes".

Para Comstock, partes de la metodología lean startup le recordaban a "algunas de las cosas que solía decir Peter Drucker, como, 'Sin los clientes, no existe negocio'". "A veces uno necesita que se le recuerde", dijo.

Pero también descubrimos algunos beneficios que no se nos había ocurrido incluir entre las opciones de la encuesta. Uno fue el aumento de la fidelidad de clientes. Se sienten más involucrados en el proceso de desarrollo y, presumiblemente, también valoran que sus necesidades y preferencias acaben integrándose en el producto. El otro fue que lean startup puede subir la moral de los empleados al lograr que se sientan "más motivados y preparados" en palabras de un encuestado. La razón es que un número mayor de trabajadores se involucra en generar ideas como parte de un equipo, en enseñarlas a los clientes y presentar los resultados a la directiva. Otro encuestado dijo que el uso de lean había mejorado la "capacidad [de su empresa] de atraer el talento".

Convertir la teoría en práctica

Resulta mucho más fácil, no obstante, leer el libro The Lean Startup o contratar una empresa de formación para un taller que aprovechar el enfoque para aportar valor real dentro de una organización con miles de millones de dólares en ingresos. Existen dos razones que lo explican. La primera es que el enfoque lean start-up va en contra de la corriente cultural de la mayoría de las empresas. Puede amenazar la autoridad de las personas encargadas de tomar decisiones. ¿Presentar a los clientes productos a duras penas funcionales y sin rematar? Los profesionales de marketing sienten que esto podría perjudicar la imagen de la marca y el director de legal se preocupa por los riesgos que conlleva. Según nuestra encuesta, la mayor preocupación sobre lean era "mostrar el producto demasiado pronto". ¿Basarse en datos para guiar las decisiones y las prioridades? ¿No devaluaría eso el conocimiento de los ejecutivos así como su instinto sobre los deseos de los clientes y el mercado?

Retos del enfoque lean start-up para las grandes empresas_Harvard Business Review en español

Se trata del tipo de conflictos culturales que requieren diplomacia y aliados bien situados dentro de la compañía. "Anticípense a la resistencia, que sea bievenida", aconsejó un encuestado. Una comunicación meditada y planificada también resulta importante. "Involucre a los demás con una sencilla pregunta: '¿Qué haría una start-up [al entrar en nuestro negocio]?´, dijo otro. En Adobe, la empresa de software radicada en San José, California (EEUU), el vicepresidente de Creatividad, Mark Randall, le pidió al equipo legal que creara unas directrices que permitiesen los experimentos tempranos con clientes, siempre que los empleados respetasen determinados límites, como realizar pruebas en un único país en lugar de hacerlo a nivel global. Eso les permitió aportar unas valiosas informaciones a la iniciativa de lean startup en lugar de relegarles al papel del "Doctor No".

El segundo reto al que se enfrentan los promotores de lean en las grandes empresas tiene que ver con el traspaso de proyectos. ¿Cuánto tiempo debe trabajarse un mercado exitoso de prueba a pequeña escala por el equipo original antes de pasarlo a otra unidad de negocio para un desarrollo más ambicioso? ¿Caerá víctima del síndrome de "no inventado aquí"? ¿Considerarán los líderes del negocio un proyecto que ha generado cientos de miles de dólares en ingresos, pero no millones, como insignificante y de bajo potencial?

Empresas como Alaska Airlines se han centrado en proyectos con un alcance limitado -como una nueva tecnología de acceso a las salas VIP para clientes frecuentes- y que pueden realizarse sin necesitar apoyos importantes de otras divisiones (la aerolínea sólo dispone de cuatro salas VIP). La empresa española de telecomunicaciones Telefónica invita a los ejecutivos de sus unidades de negocio a involucrarse pronto con el proceso lean. Busca que aporten su experiencia y conocimiento, que participen en las presentaciones para clientes. Y Telefónica y otras grandes empresas como Goodyear a menudo trasladan a los trabajadores del proyecto lean a otra división del negocio para expandir la metodología, incluso a veces sólo de forma temporal. "Es como su bebé", explica la directora de Innovación de Telefónica Susana Jurado. "Quieren ver la comercialización de su producto". En Adobe, la gente que trabaja en un proyecto de lean startup como parte de su iniciativa "Kickbox" solo tienen que convencer a un único ejecutivo para seguir financiándolo en vez de a todo un comité.

La mayoría de las grandes empresas cuentan entre sus filas con más operadores habilidosos que innovadores a la caza de mercados desatendidos o nuevas oportunidades de negocio. Pero algunas empresas ven que el enfoque lean startup proporciona herramientas que pueden ayudar a los empleados a comportarse más como innovadores y ponerlos a hablar antes y más a menudo con los clientes. El reto consiste en adaptar algo diseñado para el ámbito emprendedor para funcionar de forma eficaz en un entorno lleno de procedimientos operativos, políticas inalterables y ejecutivos que quieren dejar su marca en todo.