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Las empresas, a menudo, abordan la ética como un problema individual, y diseñan sistemas de supervisión para identificar las "manzanas podridas" antes de que puedan convertir a toda la compañía en un "barril podrido". Pero, en sitios como Wells Fargo, FIFA y Volkswagen, no podemos describir totalmente lo que sucedió al leer los perfiles de John Stumpf, Sepp Blatter o Martin Winterkorn. La teoría de la manzana podrida tampoco explica la cadena de crisis éticas en Uber, la impunidad a largo plazo de hombres poderosos que acosan sexualmente a sus compañeras de trabajo, ni cualquiera de los otros escándalos éticos que hemos visto este año. Más bien, vemos un clima ético apuntalado por una ceguera deliberada generalizada, los incentivos tóxicos y los mecanismos que desvían el escrutinio. Estas condiciones parecen persistir y producir metástasis. Se reproducen a pesar de los cambios en el liderazgo y en los sistemas de gestión.

Un grupo es más que la suma de sus partes; sabemos que actuamos de manera diferente cuando pertenecemos a un equipo (o una mafia). Y nuestras explicaciones para los escándalos éticos no se entienden del todo sin centrarse en la dinámica de grupo.

Aunque la corrupción, el fraude y otros escándalos de integridad difieren enormemente en la causa y la trayectoria, se correlacionan con las condiciones particulares del grupo con una regularidad notable. Mi reciente estudio de investigación hizo una revisión de la literatura sobre este tema al pedirles a 23 expertos en integridad, que identificaran el comportamiento y las normas que esperarían encontrar en compañías no éticas. Todos los expertos habían estado directamente expuestos a empresas plagadas de escándalos en su función de investigadores, supervisores reguladores o académicos. Sus respuestas crearon un patrón claro. Cinco rasgos de la cultura empresarial estaban correlacionados con los escándalos éticos:

  • Urgencia y miedo: después de los escándalos de corrupción, los líderes tienden a describir los eventos en términos de presión, necesidad y lo que la empresa debe hacer para "sobrevivir". Esta percepción de amenazas competitivas existenciales puede usarse para justificar la creación y el mantenimiento de  incentivos tóxicos, y socavará cualquier esfuerzo de generar inquietudes.
  • Aislamiento: los grupos y equipos que están lejos de la sede central (ya sea en geografía, acceso a la información o ambos) son vulnerables. Cuando un equipo que está aislado (por accidente o por diseño) se encuentra bajo la dirección de un líder autoritario y competitivo, una empresa ha creado las condiciones básicas para la corrupción. La gente está mucho más influenciada por su entorno inmediato que por un código de conducta establecido en la cima de la organización.
  • Fragmentación y negación plausible: cuando se produce un escándalo corporativo, es común que los líderes nieguen el conocimiento personal. Algunas veces estas explicaciones huecas son literalmente verdaderas, aunque engañosas. Un líder no necesita firmar personalmente un pago de soborno para tener la responsabilidad de cómo se ha socializado a los empleados en una organización y qué comportamientos son sancionados o recompensados. Pero la complejidad organizacional, la responsabilidad matricial y la falta de claridad en cuanto a los roles, pueden ayudar a alimentar y justificar las condiciones en las que cada decisión se juzga aisladamente, y nadie es ampliamente responsable.
  • Éxito e impunidad: tenemos tendencia a no cuestionar el éxito. Cuando un equipo supera notablemente a sus compañeros, se desarrolla una mística que sirve para bloquear el escrutinio de la base de ese éxito. Las reputaciones de otros equipos sufren, ya que parecen mostrar un rendimiento bajo, en comparación. Si el éxito del equipo de alto rendimiento se ha logrado por medios no éticos, una empresa ha creado una pendiente resbaladiza por la cual las condiciones de una subcultura se extenderán a otras.
  • Lenguaje dentro del grupo: los seres humanos necesitan tanto ocultar como racionalizar el comportamiento no ético, lo que lleva al uso generalizado de chistes y eufemismos dentro del grupo. Una rica terminología surge para describir sobornos, desde "regalos" y "comisiones" hasta "los costes de consultoría de proyectos" de SNC Lavalin, los "arreglos culturales" de TSKJ y los fondos que Enron destinó a "educar a los indios". Metáforas de guerra y deporte, que son comunes en este contexto, ayudan a cambiar el marco de la elección individual.

Cuando una (o más) de estas condiciones está presente, un equipo es susceptible a violaciones éticas. Aunque los líderes suelen quejarse de que la cultura de la compañía es difícil de medir, es mucho más fácil buscar la opinión de los empleados sobre la cultura del equipo y las normas, que pedirles que informen de prácticas fraudulentas o que desenmascaren a poderosos malhechores. Las encuestas a los empleados, las conversaciones y los grupos focales pueden ayudarnos a comprender qué sucede realmente en las organizaciones, cuán seriamente se establecen los valores y los procesos formales, y qué unidades o departamentos pueden representar el mayor riesgo ético.

León Tolstoi escribió: "Todas las familias felices son iguales; cada familia infeliz es infeliz a su manera". Cuando se trata de ética organizacional, sucede justo lo opuesto. Las culturas no éticas tienen similitudes, pero lo que se necesita describir en este caso es la ausencia de ética: la falta de toma de perspectiva, una manera irreflexiva y reactiva de lidiar con el tiempo y la presión sin una narrativa alternativa para el crecimiento a toda costa. Por el contrario, las culturas éticas no son todas iguales, y son mucho más difíciles de mantener que destruir. Pero si queremos mantener nuestras manzanas frescas, debemos considerar tanto el árbol como el huerto. La podredumbre no solo aparece por sí sola.